Nieuws - Zakelijke mediation en conflictmanagement Waar komen die ruzies bij zakelijke samenwerkingen toch vandaan?

Waar mensen zakelijk samenwerken ontstaan belangen, behoeften en zorgen. In de praktijk zijn deze nooit 100% aan elkaar gelijk. Dat leidt tot gevoelens en emoties, en die emoties sturen ons gedrag. Dit kan zich uiten in een zakelijke ruzie – maar waar komt die nou echt vandaan?

Je reageert bijvoorbeeld op het gedrag van je compagnon, die op zijn beurt weer reageert op jouw gedrag. Zie hier, de kans is aanwezig dat het begint te schuren. Meestal lossen we dat op met bijvoorbeeld een goed gesprek, maar soms lukt dat niet. Dus gaat het louter om gedrag? Nee, zeker niet. Er speelt nog iets.

Voedingsbodem

Vaak wordt gedacht dat de voedingsbodem van zakelijke conflicten geld is. Dat is soms zeker waar, maar lang niet altijd. Het gaat net zo vaak over de verdeling van risico’s, erkenning, waardering, taak- en rolopvatting, verdeling van tijdsbesteding, etc. Dat het een en ander zich vervolgens vaak uitdrukt in geld, is wat anders. Als we kijken naar gedrag, zien we dat personen die minder getraind zijn in conflictvaardig gedrag, gedrag zullen vertonen dat is aangeleerd om tijdens conflicten zo goed mogelijk te ‘overleven’. Dat doen zij soms met meer en soms met minder succes. De een begint zijn of haar stem te verheffen, terwijl een ander wegloopt of niet komt opdagen. Soms wordt aangegeven dat diegene zo is, maar dat klopt zelden. Diegene gedraagt zich zo. En voor je gedrag ben je normaliter 100% zelf verantwoordelijk. Dus toch gedrag? Nee, niet alleen. Gedrag krijgt zoveel ruimte als het ‘systeem’ het toelaat. Overigens willen niet veel medewerkers getraind worden in conflictvaardigheden. En al helemaal niet als er in de training rollenspellen en dergelijke worden ingezet. Ondanks dat trainen met gedrag en communicatie niet ieders wens is, kunnen organisaties nog veel doen om hun mensen beter met conflicten te laten omgaan. Een vereiste daarvoor is dat de structuur(systeem) en cultuur(systeem) helder zijn!

Systemen

Zoals gezegd, gedrag krijgt zoveel ruimte als het ‘systeem’ toelaat. Het gaat om systemen die niet volledig zijn, niet voldoende doordacht of zelfs afwezig zijn. Enkele voorbeelden:

  • Viktor Orbán kon sommige besluiten dwarsbomen, omdat het EU-besluitvormingssysteem in een aantal gevallen unanimiteit vereist. De oplossing van het systeem is ‘afwachten’ tot die unanimiteit er wel is.
  • Een aantal grote vraagstukken wordt in Nederland niet opgelost, omdat het niet lukt om tot parlementaire meerderheden te komen. De oplossing van het systeem is ‘afwachten’ tot er een meerderheid is in beide Kamers.
  • Toen de Britten uit de EU stapten, bleek dat er in het geheel geen exit-procedure bestond.

Enkele voorbeelden uit de MKB-praktijk:

  • Een firmant wil uittreden, maar partijen hebben geen vof-contract.
  • Enkele aandeelhouders willen een herschikking van hun aandelenbelang, maar hebben geen aandeelhoudersovereenkomst. Ook de statuten voorzien hier niet in. Er zijn geen spelregels en sommige aandeelhouders liggen ‘dwars’.
  • Een organisatie is niet tevreden over een van de interne toezichthouders, maar het is partijen volstrekt onduidelijk op wat en wie er toezicht dient te worden gehouden, laat staan hoe.

De systemen lopen vast, omdat ze niet af zijn. Ze voorzien onvoldoende in de belangen, behoeften en zorgen als het niet goed gaat, niet lekker loopt, als het schuurt, of gewoon als er herrie in de tent is. En juist dan is er behoefte aan en zou men er een beroep op willen doen.

Twee soorten systemen

Er zijn feitelijk twee soorten systemen: harde en zachte. De harde systemen zijn de spelregels die aan het papier zijn toevertrouwd. Deze zijn vaak vastgelegd in juridische documenten. Bij de zachte systemen gaat het veelal om de bedrijfs- en/of familiecultuur. Het zijn de ongeschreven regels die weergeven hoe we ‘hier’ met elkaar omgaan. Het gaat er niet om dat je tot in detail vastlegt wat en hoe er gehandeld moet worden in geval van bepaalde (conflict)situaties, maar heldere proces- en systeemafspraken kunnen veel tijd, geld en moeite besparen in dit soort situaties. De structuur dient ten minste helder te zijn. De exacte plek waar dergelijke procesafspraken dienen te worden vastgelegd is vaak minder relevant, maar een vof- of maatschapscontract, een aandeelhoudersovereenkomst, een (familie)statuut en een governance-code-document zijn prima opties.

Regel 3 zaken ‘vooraf’ als je gaat samenwerken

Wanneer samenwerking het doel is, is het van belang om ook vooraf via drie ‘sporen’ te kijken naar conflicthantering. Daar horen de volgende vragen bij:

  1. Hoe (en wanneer) om te gaan met weerstand, ergernissen, ongemak, e.d.?
  2. Hoe (en wanneer) om te gaan met een herziening van de samenwerking?
  3. Hoe (en wanneer) om te gaan met exit-scenario’s?

Ad. 1. Hoe (en wanneer) om te gaan met weerstand, ergernissen, ongemak, e.d.?
Het bespreken van geconstateerde weerstand, ergernissen en ongemak dient feitelijk een vast agendapunt te zijn van een periodieke overlegcyclus. Net als inchecken, rondvraag en uitchecken: uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken. Evalueren en reflecteren kunnen daarna ook soepeler worden opgepakt. Punten groeien dan niet uit tot uitroeptekens en komma’s worden dan geen vraagtekens. De voorzitter dient hierin de lead te nemen, maar de deelnemers hebben de verantwoordelijkheid om dit aan te moedigen.
Punt van aandacht: daadwerkelijk doen en … volhouden!

Ad. 2. Hoe (en wanneer) om te gaan met een herziening van de samenwerking?
De aanleiding voor het herzien van een bestaande samenwerking kan velerlei zijn: niet/minder functioneren, ziekte, groei/krimp, etc. Weinig organisaties kennen een periodieke herzieningsprocedure in hun samenwerking, terwijl de kans dat de context van de organisatie wijzigt feitelijk 100% is. Het kan om tal van verschillende afspraken gaan over onder andere: het taken- en/of rollenpakket, de beloningsstructuur, financieel belang, de zeggenschapsstructuur, etc.
Punt van aandacht: vooraf durven bespreken dat periodieke herziening van afspraken eerder logisch dan onlogisch is.

Ad. 3. Hoe (en wanneer) om te gaan met exit-scenario’s?
De aanleiding om uit de samenwerking te willen stappen kan divers zijn: disfunctioneren, ziekte en arbeidsongeschiktheid, (gedeeltelijke) pensionering, overlijden, geen zin meer, toe zijn aan iets nieuws, etc.
Punt van aandacht: beschrijf het proces bij aanvang van de samenwerking. Laat zien hoe het te doorlopen stappenplan eruitziet.

Onderhoud

In de praktijk zie ik met regelmaat dat documenten ontbreken of dat documenten 15 of 20 jaar oud zijn. Nooit herzien, nooit geëvalueerd, zelfs nooit besproken. Ook valt op dat partijen vaak niet hebben geïnvesteerd in hun relatie, anders dan het wekelijkse of maandelijkse werkoverleg. En wat er dan allemaal boven tafel komt wanneer het begint te schuren of wanneer er gedoe dreigt …
In de kern zijn de harde en zachte systemen niet afgemaakt en/of niet onderhouden. Dat manifesteert zich in de combinatie van hard werken, doorhollen, waan van de dag, duiken en andere excuses aandragen. Organiseer onderhoud aan het begin en agendeer doorlopend. Toen niet aan ‘toegekomen’? Pak het alsnog op. Juist ook als het goed gaat. Ook een dak repareer je beter als de zon schijnt.

drs. Servaas M.M. Vrijburg is als zakelijk mediator en bedrijfswaarderingkundige verbonden aan Fiscount. Hij is tevens sparringpartner voor commissarissen, bestuurders en ondernemers.

Servaas Vrijburg NIEUW

drs. Servaas Vrijburg
zakelijk mediator • bedrijfswaarderingskundige • trainer • RvT • Sparringpartner voor commissarissen, bestuurders en ondernemers

0297 349 889
s.vrijburg@fiscount.nl