Nieuws Uit de zakelijke mediationpraktijk (blog 8): een casus beleidsmediation

De term beleidsmediation wordt gebruikt indien drie of meer partijen deel uitmaken van een conflict. Bovendien is het probleem voor elk van de partijen een ander probleem. In de praktijk betekent dit dat het zogenaamde ‘wicked problem’ meerdere gezichten heeft. Vaak wordt er flink ‘gestoeid’ over wie verantwoordelijk is voor welk deel van de oplossing en wie de veroorzaker is. In de navolgende casus wordt het krachtenveld geschetst en de knoop ontward.

De casus is als volgt: een autodealer (van oorsprong een echt familiebedrijf) is gevestigd in het hart van een dorp. Daar huren zij een bedrijfspand met een omliggend perceel. De gemeente ziet echter graag dat het bedrijf vertrekt uit de dorpskern. De autodealer kan ongeveer 20 km verderop in een buitengebied (van een andere gemeente) een mooie nieuwe locatie krijgen. Dat gebied zal in de toekomst ook verder worden ontwikkeld.

Partijen

Bij de kwestie zijn flink wat partijen betrokken: de onderneming bij monde van de directie, de gemeente, de verhuurder, een groepje medewerkers en enkele certificaathouders.

Korte geschiedenis door de bril van de langst zittende directeur

De onderneming is destijds, tijdens de financiële crisis, in zwaar weer gekomen. Daartoe zijn enkele externe financiers gevonden (via de oorspronkelijke familie). Zij hebben certificaten middels een stichting ‘vrienden van …’. De stichting beheert 30% van het aandelenkapitaal en heeft aan vijf personen certificaten uitgegeven. Met drie van hen is een geschil ontstaan. De twee directeuren hebben samen 40% (elk 20%) van het aandelenkapitaal in handen. De oorspronkelijke oprichter (aangeduid als ‘de familie’) heeft nog steeds 30% van de aandelen. De kortst zittende directeur (voor het gemak aangeduid met directeur 2) is er anderhalf jaar geleden bijgekomen. Bewust van buitenaf en op verzoek van de familie. Hij is wat ‘lomp’ in de communicatie, aangetrokken om te professionaliseren en woont niet in het dorp. De langst zittende directeur (directeur 1) wel; hij maakt deel uit van de lokale gemeenschap, waar ook veel medewerkers toe behoren.

Wicked problem

Onderneming
De onderneming wil groeien en moderniseren. Dat kan op deze plek niet. De gemeente wil de locatie gaan ontwikkelen in de lijn met de toekomstvisie, zoals in de gemeenteraad al is besproken. De verhuurder ligt niet dwars. Die wil er simpelweg financieel op vooruitgaan. De adviseurs van deze drie partijen duwen en trekken nog wel wat omtrent prijzen, condities en schadeloosstellingen, maar er is een conceptovereenkomst in de maak, met nog slechts enkele open eindjes.

Medewerkers
Enkele administratieve krachten (zeven in getal) hebben geen auto, gaan nu op de fiets naar het werk (vijf minuten) en vrezen voor hun baan, omdat er geen enkele openbaarvervoerverbinding is met de nieuwe locatie. Dik een uur fietsen om op hun werk te komen, zien ze totaal niet zitten.

Certificaathouders
Drie certificaathouders zien de waarde van hun certificaten dalen. De toekomstige netto kasstroom zal de komende jaren nog dalen, als gevolg van de beoogde financiering voor de nieuwe locatie. Als de groeiplannen worden gerealiseerd, zal de netto kasstroom pas verbeteren in jaar 6 en bij een tragere groei in jaar 9. De certificaathouders (allen boven de 60) kunnen verkopen op basis van een afgesproken formule. Die formule – en dus de prijs – zal nu de eerste jaren minder goed uitpakken. Ze voelen zich ook aan de kant gezet, terwijl ze het bedrijf eerder mede ‘uit de brand hebben geholpen’.

De eerste ronde

De eerste mediationronde gaat in caucus. Dit wil zeggen dat ik bij alle partijen afzonderlijk op bezoek ga. Ik stel vragen en luister naar hun kijk op de kwestie.

Onderneming (gesprek met directeur 2)
Gemeente en verhuurder geven aan geen partij te zijn in de kwestie met certificaathouders en medewerkers. Via de wandelgangen (het is en blijft een dorp) is hun dat ter ore gekomen. Directeur 2 bevestigt dit en geeft aan het te zullen oplossen. Gemeente en verhuurder hebben daar verder niks mee te maken en hoeven ook niks te doen. Gemeente en verhuurder geven aan daartoe ook ‘sowieso’ niet bereid te zijn.

Medewerkers (gesprek met 3 van de 7 medewerkers)
Het groepje medewerkers voelt zich niet gehoord, overvallen en ziet geen enkele oplossing voor hun probleem. Directeur 2 heeft het in hun ogen volledig verbruid. Daar hebben ze geen enkel vertrouwen in. ‘Een lompe boer, die alleen maar aan zijn eigen carrière denkt.’

Certificaathouders
De certificaathouders willen, gezien hun leeftijd, weer verkopen. Dat moment was al bekend (2021). Door de verhuisplannen pakt de formuleprijs niet erg gunstig uit. Ze voelen zich enigszins gebruikt. Ze snappen het risico van een investering, maar ze hebben het bedrijf eerder mede uit de brand hebben geholpen. De stichting heet niet voor niets ‘vrienden van’. Het ging ze niet louter om het geld. Ook zij noemen directeur 2 als kwade genius. ‘Zo soepel als een blok beton.’

Nieuwe gemeente
De nieuwe gemeente waar het bedrijf naartoe verhuist, heeft geen openbaar vervoer naar dat buitengebied op de planning staan. ‘Ja, ooit wel, maar de eerste 10 jaar moet daar niet op gerekend worden’, aldus de betreffende wethouder.

De familie
De familie, bij monde van de pater familias, geeft aan geen actieve rol te willen spelen. Als het echt niet wil, mag ik gerust nog eens langskomen. Anders gezegd: de deur staat op een klein kiertje.

Eerste conclusie

Wat opvalt, is dat iedereen het eens is met de bedrijfsverhuizing. Iedereen geeft aan dat dat beter is voor het bedrijf. In elk geval op langere termijn. Het bedrijf gaat naar een moderne locatie, kan weer groeien, etc. Het bedrijfsbelang wordt gedeeld.

Verder blijkt dat de onderneming, de verhuurder en de gemeente behoorlijk op één lijn zitten. Omdat de certificaathouders en de groep medewerkers zich niet gehoord voelen (met name door directeur 2) vormen ze inmiddels een ‘bondje’. Tevens fluistert een rechtsbijstandsverzekeraar een van de medewerkers ‘tips’ in. De lokale bank die bereid is om de nieuwe locatie te financieren (het gaat om ongeveer 10 miljoen euro), heeft haar zorgen uitgesproken. De kwestie begint te escaleren. De verhuizing is een wicked problem geworden.

Tweede ronde

Tijdens de tweede ronde zitten directeur 2 en vertegenwoordigers van genoemde medewerkers en certificaathouders aan tafel. Het gesprek verloopt volgens het boekje. Iedereen doet zijn zegje, blijft netjes, benoemt zijn belang, etc. In het tweede gedeelte (na een korte pauze) onderzoek ik waar de eventuele ruimte ligt. Die wordt (mij) niet zichtbaar. En waar geen ruimte is, kan niet bewogen worden. De bijeenkomst is zonder meer nuttig, maar langer dan dit hoeft het niet te duren. Dat gaat niemand iets opleveren. Ik beëindig de bijeenkomst, maak geen nieuwe afspraak en geef aan dat ik binnen een enkele dagen contact opneem. Ik heb denktijd nodig.

Derde ronde

Ik besluit de volgende dag tot een een-op-eengesprek (caucus) met directeur 2. Wat ik vermoedde, wordt snel helder. Hij gaat nooit toegeven. Hij duidt zichzelf aan als ‘saneerder’. Glimt daar ook bij. Ziet dat als een koosnaampje. Toegeven is niet goed voor zijn reputatie. Hij blijft hier een paar jaar en ‘trekt dan weer verder’. Saneren, oppompen en cashen zijn woorden die hij meermaals gebruikt. Daarvoor is hij tenslotte ingehuurd. ‘Directeur 1 kan dat niet’, zo zegt hij zelf. Ook geeft hij aan dat hij tot nu toe uitermate netjes is gebleven in de verschillende gesprekken. ‘Zachte heelmeesters …’ en dergelijke teksten passeren doorlopend de revue. ‘Het is een tijdelijke missie. Daarna mag directeur 1 weer verder op de ‘nieuwe’ winkel passen, als hij het volhoudt tenminste’, aldus een lachende directeur 2.

Daarna heb ik een gesprek met directeur 1. Een goedzak. Hart voor de onderneming. Goed voor zijn mensen. Trekt zich het lot van anderen aan. Ligt daar wakker van. Ervaart nu erg veel stress. Geen persoon die een veranderingsoperatie leidt. De directeuren zitten bepaald niet op één lijn. Directeur 1 probeert die schijn nog op te houden. Directeur 2 deed dat sowieso al niet.

Ik heb nog een troef: de familie. De deur stond niet echt open, maar wel op een kier. Ik bel en mag langskomen. De pater familias ontvangt me met een lichte glimlach. Op mijn verzoek legt hij uit hoe hij aan directeur 2 is gekomen en met welk doel hij deze man naar voren heeft geschoven. Waarom hij bewust geen commissaris wilde worden en wat hij nog met zijn aandelenbezit wil. De andere partijen bel ik kort en ik geef aan wie ik gesproken heb. Niet wat ik besproken heb.

De oplossing

Alle partijen hebben een bepaalde hoeveelheid keuzes. Elke keuze heeft voor- en nadelen.

Ik maak een sprongetje in de tijd en vertel de uiteindelijke uitkomst.

De pater familias heeft voor directeur 2, via zijn netwerk, elders een interim-klus geregeld. De aandelen (20%) worden voor dezelfde prijs, met een kleine opslag, teruggekocht. Directeur 2 vertrekt vervolgens geruisloos. Directeur 1 gaat in gesprek met de medewerkers. Roosters en werktijden worden aangepast en er zal een pendelbusje gaan rijden. In elk geval gedurende 2 jaar vanaf de verhuizing. Gemeente, verhuurder en onderneming komen eruit, doch dat lag voor de hand.

De nieuwe locatie zal worden ontwikkeld door de familie. Niet meer door de onderneming. De onderneming gaat huren, met optie tot koop binnen zekere termijn. Binnen bepaalde condities zelfs een plicht tot koop. Het probleem van de certificaathouders valt daarmee grotendeels weg. De hogere huur heeft een dempende werking op de prijs, maar dat blijkt geen ultiem knelpunt.

In de afrondende gesprekken moppert menigeen nog wat na over directeur 2, maar men realiseert zich niet dat er, als ‘bij-effect’, zonder directeur 2 wellicht veel minder in gang was gezet. ‘Ieder nadeel,…’.

N.B. De casus is zodanig ‘verbouwd’, dat deze niet herleidbaar is.

Auteur:

Servaas Vrijburg directie Fiscount

drs. Servaas M.M. Vrijburg
directeur | zakelijk mediator | behulpzaam bij leiderschapsontwikkeling

0297 - 34 98 89
s.vrijburg@fiscount.nl