Nieuws Mediation ook effectief bij arbeidskwesties

Arbeidsrelaties bestaan er vandaag de dag in steeds meer soorten en maten. Van een vaste dienstbetrekking tot tal van soorten tijdelijke en flexcontracten, payrolling, overeenkomsten van opdracht, winstdelende partners en ga zo maar door. Arbeidskwesties kunnen zich opbouwen gedurende langere tijd of onverwacht snel escaleren. Vaak gaat het dispuut dan over het breken van geschreven of ongeschreven regels, over persoonlijke ontwikkeling, toekomstvisie, etc. Mediation kan dan een middel zijn om tot een uitkomst te komen, die voor beide of alle partijen voldoende acceptabel is.

Het vertrekpunt van dit artikel is voor het gemak toch even de klassieke werkgever-werknemerrelatie, maar de praktijk laat uiteraard een beduidend meer hybride beeld zien. Vanwege de tegengestelde belangen, zijn kwesties tussen een werkgever en een werknemer aan de orde van de dag. Wanneer zo’n conflict op het gebied van arbeidsrelaties zich voordoet, kun je daar vanuit verschillende invalshoeken naar kijken (eerste dimensie). Dit zijn de drie meest voorkomende invalshoeken:

  1. de kwestie gaat over formele (veelal geschreven) regels;
  2. de kwestie gaat over informele (veelal ongeschreven) regels;
  3. de kwestie gaat over persoonlijke ontwikkeling.

Ad a) De kwestie gaat over formele (veelal geschreven) regels

Regels kunnen als knellend worden ervaren. Hierbij kan het zowel gaan over de uitleg van bijvoorbeeld een arbeidsovereenkomst of een bijlage daarvan, als over een op papier gezette gedragsregel. Het conflict krijgt vaak al snel een ‘juridische’ insteek, met opmerkingen in de trant van: ‘Dat kan niet’, ‘Het mag niet’, ‘We maken geen uitzondering’, ‘We moeten ons allemaal aan de regels houden’, ‘Die regels zijn er niet voor niks.’ Et cetera. In een dergelijke situatie heeft een van de partijen, bewust of soms onbewust, besloten om de buitengrens van een regel aan te vallen. Vanuit de gedachte dat deze naar zijn of haar oordeel niet klopt, niet eerlijk of rechtvaardig is, of omdat die regel hem of haar op dat moment net even niet goed uitkomt. Echter, in veel gevallen is er ook sprake van onwetendheid. Een aantal van mijn praktijkvoorbeelden over onderdelen van dergelijke kwesties:

  • Iemand met een ‘vast contract’ denkt dat hij daarom niet kan worden ontslagen.
  • Een ‘partner’ meent dat hij meer te vertellen heeft (lees: meer zeggenschap heeft), omdat hij een groter winstaandeel heeft.
  • Een grootaandeelhouder meent dat hij automatisch de bevoegdheden heeft van een algemeen directeur, waardoor hij denkt rechtstreeks medewerkers te kunnen aannemen of ontslaan.
  • Een statutair directeur, die meent dat hij vanuit zijn positie recht heeft op dividend.
  • Een directeur van een deelneming, die meent dat hij vanwege zijn positie automatisch een zetel heeft in het hoofdbestuur van de holding

Het onderscheid tussen aandeelhouderschap, winstaandeel en het juridisch weinig zeggende begrip ‘partner’, titulair directeur, statutair directeur, etc. mag dan voor veel adviseurs (juristen, fiscalisten, accountants, e.d.) gemeengoed zijn, voor een deel van hun klanten is dat geenszins het geval. In dergelijke kwesties is helderheid vereist – en vaak is het nodig dat er duidelijke keuzes gemaakt worden, met acceptatie van de plussen en minnen die bij die keuzes horen. Acceptatie heeft doorgaans een zekere hoeveelheid tijd nodig. Die tijd zal moeten worden opgebracht door beide c.q. alle partijen. Mediation is voor dergelijke kwesties een uitstekend middel.

Ad b) De kwestie gaat over informele (veelal ongeschreven) regels

In de kern betreft het veelal een cultuurvraagstuk. Cultuur gaat onder andere over het omgaan met ongeschreven regels. Dit kan dan tot uitdrukking komen in gedrag dat voor de ene partij juist wenselijk is en voor de andere partij niet. Hoe gaan partijen met elkaar om? Hoe willen partijen met elkaar omgaan? Wat is gebruikelijk? Wat niet? Ergens vindt een van de partijen dat de grens is bereikt of een grens is overschreden. Daaruit ontstaat een ‘botsing’.

Bij dergelijke kwesties kan het zelfs gaan om hele teams of afdelingen. Soms zelfs om afdelingen ‘die tegen elkaar strijden’. Een meer planmatige aanpak, gericht op die casus, is dan vaak aan de orde. In veel gevallen kan er ook sprake zijn van een zogenoemd ‘wicked problem’. Dat betekent dat diverse personen een eigen probleem ervaren, dat voor anderen niet speelt of in veel mindere mate. Zo kan een werkgever meer flexibiliteit wensen, terwijl de medewerkers van een afdeling zich juist ergeren aan verouderde ICT-systemen. Zij zijn daardoor veel tijd kwijt aan andere zaken dan de kern van hun werk, wat irritatie oplevert. Partijen maken elkaar steeds meer verwijten en na een tijdje ‘barst de bom’. Een dergelijke kwestie vereist veelal inzicht in relationeel gedrag en omgangsvormen. Een meer coachende mediationbenadering (bijvoorbeeld faciliterend of transformatief) kan hierbij helpend zijn.

Ad c) De kwestie gaat over persoonlijke ontwikkeling

Als de kwestie over persoonlijke ontwikkeling gaat, is vaak het persoonlijk functioneren aan de orde. Eenzijdige persoonlijke ontwikkeling op het terrein van kennis, kunde en vaardigheden kan dan – mits gefaciliteerd door de andere partij – al uitkomst bieden. Een dergelijke kwestie vereist doorgaans wel een zeker commitment van beide partijen ten aanzien van een ontwikkeltraject.

Een voorbeeld
Een medewerker en een leidinggevende zijn met elkaar in conflict gekomen. Voortzetting van de huidige relatie blijkt niet mogelijk. De medewerker staat volgens de werkgever al vrij lang stil in zijn ontwikkeling, maar beschikt wel over zeer specifieke kwaliteiten, die het bedrijf bij een exit zal moeten missen. De medewerker daarentegen ziet er – mede vanwege zijn leeftijd – tegenop om ‘op een andere manier te moeten gaan werken’, een nieuwe dienstbetrekking te zoeken en/of weer te moeten gaan solliciteren. Partijen besluiten dat de medewerker voor zichzelf zal beginnen. Het bedrijf zal hem hierbij ondersteunen en het bedrijf zal deze medewerker voor een aantal specifieke werkzaamheden inschakelen. Daarover worden concrete afspraken gemaakt.

Ontrafeling

Doordat partijen vaak niet of onvoldoende met elkaar praten – maar meer tegen elkaar – vertoont het uiterlijke conflict in de praktijk kenmerken van meerdere invalshoeken. Die invalshoeken werken natuurlijk ook op elkaar in. Immers, als de persoonlijke ontwikkeling stagneert, zal dat in het samenwerkende gedrag tot uitdrukking (kunnen) komen. Net als bijvoorbeeld een gebrek aan specifieke kennis of een opgelopen achterstand hierin. In de meeste gevallen moet de kwestie daarom eerst ontrafeld worden.

Tweede dimensie

Een tweede dimensie bij arbeidsgerelateerde kwesties is of het een conflict betreft met een ‘gelijke’, bijvoorbeeld een naaste collega, of met iemand met een andere hiërarchische positie (boven of onder je). Als partijen ongelijk op de hiërarchische ladder staan, is het nóg belangrijker om te toetsen hoe het met de vrijwilligheid staat om deel te nemen aan het mediationtraject. Immers, mediation dient vrijwillig te zijn, maar is vervolgens niet vrijblijvend. Hierbij is het zeker niet zo dat het altijd de werknemer is die zich gedwongen voelt. Meermaals heb ik gemerkt dat juist een leidinggevende zich ‘gestuurd’ voelde.

Zieke medewerker of zieke arbeidsrelatie

Veel werkgevers zien een zieke medewerker (op den duur of al heel snel) als een lastig dossier en een bron van irritatie. Immers, de vraag is steeds: is de medewerker zodanig ziek c.q. ongeschikt tot het verrichten van arbeid dat het werk niet kan worden gedaan, of is er sprake van zogenaamde situationele ongeschiktheid tot werken? In dat laatste geval is er vaak sprake van een relationeel conflict. De relatie is ziek. Wil een mediation kans van slagen hebben, dan zal de werkgever moeten accepteren dat de werknemer – in elk geval voor nu – ziek is. De werknemer zal zijn of haar bereidheid moeten tonen om het gesprek aan te gaan. Een caucus (1-op-1-gesprek) voorafgaand aan de (eerste) mediationbijeenkomst kan vaak helpend zijn.

Een voorbeeld
Een zieke medewerkster dreigt arbeidsongeschikt te raken vanwege een ongeval. Het is beide partijen duidelijk dat zij niet meer kan terugkeren in haar huidige functie. Partijen hebben feitelijk geen conflict met elkaar. Wel tegengestelde belangen, behoeften en zorgen. De medewerkster geeft aan nog graag te willen blijven werken. Partijen komen uiteindelijk tot een parttimefunctie voor de duur van twee jaren met de mogelijkheid van verlenging in een andere, lagere functie. Voor de medewerkster is de druk van de ketel en zijn haar financiële zorgen in elk geval deels verkleind voor enkele jaren. Bovendien heeft ze zelf perspectief in een wat langere herstelperiode. De werkgever heeft een parttimefunctie ingevuld, met een persoon die de organisatie goed kent.

Exit mediation

Bij een exit mediation besluiten partijen om de juridische samenwerking met elkaar te beëindigen. Dergelijke trajecten lenen zich bij uitstek voor een zakelijke mediation. Immers, partijen kunnen met elkaar onderhandelen onder begeleiding van een procesbegeleider. Terwijl partijen zich richten op hun eigen belangen, behoeften en/of zorgen, kan de mediator de relationele en procesmatige kant bewaken. Bij een succesvolle mediation zullen partijen hun afspraken veelal vastleggen in een vaststellingsovereenkomst, waarbij ieders wettelijke rechten en plichten in de afspraken zijn verdisconteerd.

Machtsbalans aandachtspunt

Arbeidsrechtelijke kwesties lenen zich vaak prima voor mediation. Wel is de machtsbalans hierbij een belangrijk punt van aandacht. Om die reden kan het een goede beslissing zijn wanneer partijen zich laten vergezellen door een adviseur of vertrouwenspersoon.

Auteur:

Servaas Vrijburg directie Fiscount

drs. Servaas M.M. Vrijburg
directeur | zakelijk mediator | behulpzaam bij leiderschapsontwikkeling

0297 - 34 98 89
s.vrijburg@fiscount.nl