De positie van de curator in een faillissement wordt verder versterkt. Daartoe worden de inlichtingen- en medewerkingsverplichtingen en de plicht tot het overleggen van de administratie in een faillissement verder aangescherpt. Daarnaast krijgt de fraudesignalerende rol van de curator een wettelijke grondslag. Ook krijgt de curator meer mogelijkheden om vervolgstappen te ondernemen als hij/zij onregelmatigheden vaststelt. Indirect moeten deze maatregelen ook bijdragen aan beperking van de maatschappelijke schade die faillissementen veroorzaken. Dit blijkt uit het onlangs bij de Tweede Kamer ingediende wetsvoorstel ‘Versterking positie curator’.
29-09-2015


Hanteert uw cliënt algemene voorwaarden? Let wel, voordat hij kan profiteren van het gemak van algemene voorwaarden, moet hij eerst aan enkele wettelijke vereisten voldoen. De belangrijkste hiervan is de informatieplicht. Uw cliënt moet als gebruiker (verkoper) de afnemer (koper) voldoende in de gelegenheid stellen om kennis te nemen van de algemene voorwaarden. Het al dan niet voldoen aan deze informatieplicht levert regelmatig discussies op over het toepassingsbereik van de algemene voorwaarden. Als hieraan niet is voldaan, maken de voorwaarden immers geen deel uit van de gesloten overeenkomst.
29-09-2015


We kennen allemaal de term 'homo oeconomicus'. Uitgaande van dit mensbeeld is de mens een economisch wezen, dat op rationele en logische wijze zijn behoeften bevredigt. Hierbij wordt uitgegaan van de veronderstelling dat de mens een logische afweging kan maken en altijd een keuze maakt die voor hem de meeste waarde toevoegt. Vraag een bedrijfswaardeerder de waarde van een onderneming te bepalen en hij komt met een logische rekensom. Toch leert de praktijk dat ondernemers vaak niet handelen volgens deze 'logische uitkomst'. Hoe is dat te verklaren?
01-05-2015


Een vraag die mij regelmatig wordt gesteld is: hoe kan ik een conflict voorkomen? Welnu, dat kunt u niet. Conflicten zullen er altijd zijn. Conflicthantering of conflictbeheersing kunt u wel leren. Dat betekent (soepel) omgaan met conflicten. Als u hier getraind in raakt, kunt u de conflicten overigens wel zien aankomen. Soms zelfs van ver. U kunt zorgen voor een zachtere landing en minder emotionele en/of financiële ‘schade’. Wat hiervoor nodig is? Inzicht in menselijk gedrag. Onderstaand twee simpele voorbeelden waarbij een conflict of ruzie op de loer ligt.
01-05-2015


U werkt steeds efficiënter. Immers, hoe efficiënter uw ICT-straat en uw kantoorprocessen, des te minder tijd u kwijt bent per cliënt. Factureert u uitsluitend op basis van uurtje-factuurtje, dan ziet u uw omzet dalen. Vraag is: wat kunt u doen? De eerste optie is dat u op zoek gaat naar meer cliënten. De capaciteit heeft u tenslotte. Maar ja, dat denken al uw conculega’s ook. En wat is uw onderscheidend vermogen? Weet u dat over het voetlicht te brengen? De tweede optie is dat u uw personeelsbestand inkrimpt. Gedwongen en/of via natuurlijk verloop. De derde optie is dat u aanvullende diensten gaat aanbieden. Weet u al welke? Misschien moet u zich eerst eens het volgende afvragen.
01-05-2015


Uw veranderstijl kunt u uitdrukken in een kleur. We onderscheiden er vijf. Zo vindt de gele mens dat je eerst consensus moet bereiken omtrent het doel voordat je aan de slag gaat. Dat kun je bereiken door (eerst) te onderhandelen. Voor blauwe mensen moet het beoogde doel glashelder zijn. Vooral niet te vaag, anders kun je er beter niet aan beginnen. De rode mens moeten we eerst motiveren en enthousiasmeren. Aangeven wat de beloning wordt bij bereikt succes. De groene mens heeft eerst inzicht nodig. Hij wil snappen wat en waarom hij iets het beste kan gaan doen. Tot slot de witte mens. Die laat zich niet sturen. Het komt (vanzelf).
01-05-2015


Het lijkt verstandig - naar de toekomst toe - om uw cliëntenportefeuille anders te organiseren. Differentiëren noemen we dat. Vraag is natuurlijk: wat zijn daarbij de criteria? Dat hangt weer af van het antwoord op de vraag: waarom wil ik differentiëren? Wilt u meer verdienen? Of wilt u uw cliënten beter van dienst zijn? Of doet u het uit defensief oogpunt, bijvoorbeeld omdat uw omzet terugloopt? Bepaal eerst uw strategie (kernvragen: wat wil ik er mee bereiken en waarom wil ik dat?) voordat u gaat indelen. Kortom, van klantinzicht naar klantgezicht. Onderstaand enkele voorbeelden van een mogelijke indeling.
01-05-2015


Voor het bepalen van de economische waarde van een onderneming is het noodzakelijk dat de Discounted Cashflow-methode wordt gebruikt. De economische waarde is in feite de uitkomst van een breuk, met in de teller de toekomstige geldstromen en in de noemer de rendementseis. Dat lijkt op het eerste gezicht eenvoudig, maar wat je in deze breuk stopt, beïnvloedt de uitkomst in grote mate. Bedrijfswaardering, ofwel business valuation, is dan ook een specifiek vakgebied, waarbij tevens nadrukkelijk naar de wereld achter de cijfers gekeken wordt. Een goede waardeerder zal zich verdiepen in de teller én de noemer.
17-04-2015


We halen (te) vaak ons voorgenomen (eind)doel niet. Soms zijn we gewoon niet realistisch. We zijn dan te ambitieus. Wat ook kan, is dat we (te veel) last hebben van een soort faalangst. Een te hoog doel is dan indirect een excuus. Drie simpele dingen om het einddoel wél te bereiken. Eén: zorg voor geheugensteuntjes. Gebruik stickers, lijstjes, piepjes, wekkers, (katte)belletjes. Twee: praat jezelf moed in. Deel de weg naar je doel op in kleine simpele stapjes. Klein voorbeeld: een presentatie geven kan spannend zijn. Maar vijf zinnen is te doen. Een presentatie is niet meer dan X maal vijf zinnen. Wat is drie?
17-04-2015


War for Clients (5)

Wist u dat de bekende 80/20-regel (20% van uw cliënten levert 80% van uw omzet) heel vaak niet klopt? Of beter; het is slechts de halve waarheid. Het is niet af. Los van het exacte percentage natuurlijk. Ook daar zit wel wat speling in. Het blijkt dat zeer veel bedrijven zonder die 80% kleine klanten om zouden vallen. In diverse gevallen blijkt die 80% in werkelijkheid tussen de 50 en 90% van uw omzet uit te maken. Die grote groep kleinere cliënten zorgt voor spreiding, reclame, contacten en nieuwe kansen. Ze blijken in meerdere opzichten (meer dan alleen omzet) veel belangrijker dan we soms denken. Wees er maar zuinig op!
17-04-2015


Uw leer- en veranderstijl staan vaak heel dicht bij elkaar. Wat uw leerstijl is, weet u allang. U staat er alleen niet dagelijks bij stil. Wellicht heeft u ook nooit expliciet onder woorden gebracht hoe u aankijkt tegen uw leer- en veranderstijl. Goed om te weten: er bestaan vier (hoofd)leerstijlen. Allereerst: de Waarnemer; hij observeert graag. Kijkt hoe anderen het doen. Zoekt voorbeelden. Dan hebben we de Denker. De Denker is op zoek naar (dwars)verbanden. Houdt van logica, structuur. De Beslisser hakt op zijn beurt graag knopen door. Je weet het toch nooit zeker, dus waarom wachten? En tot slot is daar de Doener. Deze wil het zelf ervaren, ‘laat me maar even zelf proberen’. Herkent u zichzelf?
17-04-2015


Weet u eigenlijk wat uw cliënt precies van u verwacht? Ja? Gefeliciteerd, u bent een uitzondering. Verbazingwekkend vaak blijken we dat namelijk niet (precies) te weten. Hoe komt dat toch? Het antwoord is eenvoudig: we ‘vergeten’ het te vragen. Eigenlijk durven we het gewoon niet. En trouwens, we kennen onze klanten al zo lang... We weten wel wat onze pappenheimers willen, toch? Dat vullen we dan alvast in - hoeven we het ook niet te vragen. Op hoofdlijnen klopt dit heus wel, een beetje. Maar vraag het toch maar eens. En beter nog, vraag gerust door. Luister goed tussen de regels door. Wat zegt de cliënt nu echt? Een voorbeeld van een dialoog lezen?
17-04-2015


Uw klanten zijn ongetwijfeld tevreden over uw diensten. Uw klanten zijn bovendien erg trouw en er is nauwelijks klantverloop. Dus u doet het goed. Maar stel: u heeft 100 klanten, hoeveel spontane doorverwijzingen krijgt u van hen, per jaar? Vrij weinig, waarschijnlijk. Deels omdat u er niet om vraagt, deels omdat de beleving van uw klanten rond uw diensten gewoon beter kan. U staat hierin niet alleen: uit wereldwijd onderzoek blijkt dat 80% van de bedrijven denkt dat zij hun klanten uitstekend van dienst zijn, terwijl slechts 8% van de klanten het daarmee eens is. Nogal een verschil in beleving dus. Wat nu?
20-03-2015


Bij een conflict is het noodzakelijk om te onderzoeken waar welke macht zit. Vergis u niet, er zijn vele soorten macht: fysieke, sociale, financiële, emotionele, positionele, rolgerelateerde macht, etc. Probeer een eventuele machtsongelijkheid niet te herstellen. Mijn ervaring is dat dit kansloos is. Bovendien zal elke conflictpartij (on)bewust zijn machtskaarten willen inzetten. Echter, het voorkomen van machtsmisbruik is wel iets wat aandacht behoeft. Doet u dat niet, dan zal de andere partij niet tekenen, opnieuw beginnen met onderhandelen, drogredeneringen aanvoeren, bestaande afspraken weer ter discussie stellen, excuses opvoeren, etc. Hoe wapent u zich hiertegen?
20-03-2015


Iedereen heeft doelen, wensen en idealen. Te veel hiervan worden helaas nooit gerealiseerd. Hoe komt dat toch? Waarom is het zo moeilijk om ons gedrag zodanig aan te passen dat ons dat veel vaker wel dan niet lukt? Het dromen over het runnen van een bed-and-breakfast in Zuid-Frankrijk staat hiervoor vaak symbool. In 5 simpele stappen naar uw doel. Lukt het niet in deze stappen? Vraag uzelf dan af of u wel realistisch en/of gemotiveerd genoeg bent. Zo niet? Geeft niets. Schrap dat doel dan en val uzelf er niet mee lastig.
20-03-2015


Veel kantoren onderkennen dat de meeste nieuwe klanten binnenkomen via bestaande klanten: mond-tot-mondreclame dus, kosteloos. Toch blijken weinig kantoren dit systematisch aan te pakken. Ze verschuilen zich achter het fabeltje dat wanneer zij uitstekend werk leveren, dit vanzelf tot doorverwijzingen leidt. De werkelijkheid is: ze zijn bang om klanten ernaar te vragen. Waarom? De klant zou wel eens kunnen reageren met 'Maar ik ben helemaal niet zo blij met je diensten' of 'een beetje minder commercieel is wel genoeg'. Die angst is misplaatst, als u de vraag goed voorbereidt en deze ook op een goed moment stelt. Maar hoe?
20-03-2015


Als u of uw cliënt een conflict heeft, is het belangrijk dat u inschat op welke trede van de escalatieladder u staat. Heeft iemand een lelijke opmerking gemaakt (of is dat zo ervaren), of staan partijen elkaar al jaren naar het leven? En – niet onbelangrijk – hoe ervaart de andere partij het conflict? Partijen blijken niet zelden wezenlijk anders in een conflict te staan. Terwijl de ene partij ergens al nachten van wakker ligt, is de andere partij zich soms nog van geen kwaad bewust. Dit verschil in zienswijze en beleving staat een snelle oplossing vaak in de weg.
20-02-2015


De meeste mensen in de accountancybranche zijn hoogopgeleid. We hebben lang gestudeerd en we hebben vaak nog veel aanvullende opleidingen gevolgd. Wat we niet goed geleerd hebben, is hoe je nu precies onderhoud pleegt. Natuurlijk, de inhoud onderhouden we vaak wel. We stoppen tijd in vaktechnische trainingen en vakliteratuur. Dat is goed. Dat moet u ook zeker blijven doen. Maar hoe doet u dat met alle andere zaken die u daarvoor nodig heeft? Hoe onderhoudt u (zakelijke) relaties, netwerken, gesprekstechniek, acquisitie, uw missie en visie, uw drijfveren, uw doelen, feedback geven, focus houden, sparren met uw compagnon, evalueren van processen, reflecteren op uzelf, etc? Of heeft u het daar te druk voor?
20-02-2015


Veel ondernemers staat het water tot aan de lippen. Omzetten vallen tegen, debiteuren betalen niet en een aantal crediteuren is een incassoprocedure gestart. Ondernemers gaan in een logische reflex naar de bank voor extra krediet. Maar ja, hun bank wordt ook geconfronteerd met nieuwe wetgeving, de balanspositie moet op orde, die leent het geld ook niet meer aan iedereen uit. Uiteindelijk gaat de ondernemer failliet. En wie krijgt dan de schuld? Niet de ondernemer uiteraard, maar de bank. Die draait immers de geldkraan dicht. Het ligt natuurlijk niet aan het foute businessplan of aan de slechte ondernemer.
20-02-2015


War for talent

Ook in de accountancy is een strijd gaande om hoger opgeleide, flexibele medewerkers met een frisse blik op mogelijke nieuwe vormen van dienstverlening. Het lijkt voor de hand te liggen dat grotere kantoren met meer relaties, meer opleidingsmogelijkheden en een bredere (niet per se betere) uitstraling deze strijd gaan winnen. Toch hoeft dat niet zo te zijn. Ook kleinere kantoren hebben veel te bieden, juist op het vlak van nieuwe uitdagingen in combinatie met eigen verantwoordelijkheid. Een jong talent kan er meestal eerder een eigen weg inslaan met nieuwe diensten, mits daarvoor de ruimte wordt gegeven.
20-02-2015


Als er ook maar een beetje waar is van wat er zo wordt geschreven, ontbrandt er in de accountancy een keiharde strijd om MKB-klanten. Kantoren kunnen na een opstartperiode met efficiëntere (digitale) processen hun standaardwerkzaamheden veel sneller en kwalitatief beter uitvoeren. Kantoren die ‘klaar’ zijn, gaan 2 tot 4 maal zo veel klanten werven voor hun bestaande bezetting. Daartoe gaan ze actuele marketingstrategieën professioneel toepassen. Dat is nog relatief nieuw in de accountancy. De kans op succes zou daarom weleens relatief hoog kunnen zijn. En waar komen die klanten vandaan?
20-02-2015


Stel, u of uw cliënt heeft een conflict. Hoe gaat u daarmee om? Gaat u er hard in? ‘Ik weiger toe te geven?’, ‘Tot dat punt en geen millimeter verder?’. Of durft u het professioneler aan te pakken? Een conflict bestaat veelal uit twee componenten: een inhoudelijke en een relationele. Welke van de twee voert de boventoon? Is dat ook de ontstaansoorzaak? Waar ligt de ruimte voor een oplossing? Wat is de beste insteek: resultaatgericht, probleemoplossend of bijvoorbeeld communicatief? Wanneer zet je welke kwaliteit in?
23-01-2015


Veranderen is een groot woord. Het woord suggereert dat alles anders moet en niks goed was. Vaak is dat niet zo. Veelal gaat het om kleine stapjes of kleine aanpassingen die een groot verschil kunnen maken. Het duurt een tijd voordat we ons dat realiseren. Een veranderingsproces kan worden opgedeeld in vier fasen. De eerste fase is de ontkenningsfase. We willen er nog niet aan. Het zal wel tijdelijk zijn. Eerst maar eens zien. Dan komt de tweede fase. De fase van weerstand. Wat is het kenmerk van fase twee en wat zijn de andere twee fasen?
23-01-2015


Over meer adviseren wordt veel geschreven. En over andere vormen van meerwaarde bieden vanuit cijfermatige, financiële of fiscale competenties. Maar er is meer(waarde). Ondernemers in het MKB staan vaak alleen. Ze werken ‘in’ hun zaak en nemen zich voor ook ‘aan’ hun zaak te werken. Maar dat komt er door de waan van alledag niet echt van. U kunt hen daarbij eenvoudig helpen door een stok achter de deur te vormen. Daartoe stelt u periodiek (elk kwartaal) twee vragen aan uw relaties. Zij schrijven de antwoorden op (liefst met pen en papier, zo blijkt uit onderzoek) en u krijgt een kopie. Welke twee vragen zijn dat dan?
23-01-2015


Een simpel voorbeeld om duidelijk te maken wat vreemd vermogen doet met waardecreatie. Stel, ik wil een appel kopen. Die appel kost € 1. Nu ken ik een bank die wel € 0,40 wil lenen op die appel. Zelf moet ik dan € 0,60 ophoesten om de aankoop rond te breien. Tot zover zal iedereen het met mij eens zijn. Toch blijkt deze vlieger niet op te gaan in de dagelijkse praktijk van waarderingen van aandelen in een BV. Veel adviseurs stellen namelijk dat de appel – doordat de bank € 0,40 wil lenen – ineens € 1,32 waard is geworden. Hoe doen deze adviseurs dat?
23-01-2015


In onze Fiscasus Accountancy van november 2014 hebben we aangekondigd dat Fiscount samen met Auxilium, Full Finance en Novak in overleg zou gaan met de NBA over de interpretatie van NV COS 4410 en de wijze waarop kwaliteitstoetsingen worden uitgevoerd. Inmiddels heeft een eerste overleg plaatsgevonden met een brede vertegenwoordiging vanuit de NBA, waarbij ook vertegenwoordigers van de Raad voor Toezicht zijn aangeschoven. Dit was een constructief overleg. Afgesproken is om op een aantal terreinen de voorliggende problematiek met elkaar verder uit te werken. Dit zal gebeuren in de vorm van een periodiek overleg.
23-01-2015