Het blijkt dat het verdriet of de pijn van verliezen veel groter is dan de vreugde van het winnen. Dit is de reden dat de mens zich bij veranderingsprocessen bijna altijd redt, maar heel vaak pas laat in actie komt. Pas bij een serieuze dreiging van pijn of verlies (van bijvoorbeeld een baan of inkomen) begint het urgentiegevoel een grote(re) rol te spelen. Logisch, want veranderen levert op korte termijn helemaal geen voordeel op. Vaak zelfs alleen maar nadelen. Dit is ook de reden waarom bijvoorbeeld straffen op korte termijn prima werkt, maar voor de lange termijn juist helemaal niet. ‘Geweldig’ denkt u, en wat moet ik dan nu doen?
12-12-2014


Nogal wat adviseurs houden zich bezig met de waardering van ondernemingen. Maar waar zit nu de toegevoegde waarde van een waardering? Zoals u wellicht weet, is de economische waarde de uitkomst van een breuk. In de teller staan de toekomstige geldstromen en in de noemer staat de rendementseis. Zouden de werkzaamheden van de waardeerder alleen maar bestaan uit het simpel uitrekenen van een breuk, op basis van aangeleverde informatie van de cliënt, dan levert hij maar weinig toegevoegde waarde. Neemt de waardeerder de teller voor lief – en maakt hij allerlei ingewikkelde berekeningen ten aanzien van de rendementseis – dan laat hij ook iets belangrijks liggen.
12-12-2014


In ons e-mailverkeer nemen we het vaak niet zo nauw met correct taalgebruik. Is dat eigenlijk erg? Nou, best wel! Uit onderzoek blijkt het volgende: onze boodschap per e-mail wordt voor maar 15% bepaald door de inhoud zelf. 85% van hoe wij onze boodschap ontvangen komt voort uit allerlei andere zaken. Op een deel hebben we geen invloed (bijvoorbeeld de gemoedstoestand van de ontvanger), maar op een groot deel wel. Waarop hebben we wél invloed en hoe helpt dat ons om onze boodschap positief te laten overkomen? Correct taalgebruik is er een van.
12-12-2014


Soms duurt het even voordat een kwartje valt. Het gebeurde aan tafel tijdens onze PE-driedaagse in een gesprek met een deelnemer. Het ging over vaktechnische cursussen en ‘andere’ cursussen. U weet wel, cursussen over ‘de zachte kant van het vak’. Cursussen dus met zaken als inleefopdrachten, open discussies, rollenspelen en positieve feedbackmomenten. De voor accountants verplichte cursus ‘Zeg wat je ziet’ is hiervan een lichtend voorbeeld. De blik van de deelnemer hierbij deed het kwartje vallen. Er was weerstand tegen die zachte kant. Hoezo?
12-12-2014


Accountants vinden dat ze een natuurlijke adviesfunctie hebben. Naast de gebruikelijke rapportageproducten (jaarrekening, aangiften, KvK-stukken) geven ze antwoord op vragen en geven ze klanten desgevraagd hun mening. Daar sturen ze dan geen extra rekening voor. Natuurlijk niet. De prijs voor de rapportages is immers eigenlijk veel te hoog. Er is speelruimte ingebouwd en veel klanten vinden dat prima. Verdere digitalisering kan er toe leiden dat de geaccepteerde prijs voor de rapportageproducten daalt. Logischerwijs zal de natuurlijke adviesfunctie dan in de knel komen of helemaal vervallen. Wat nu?
12-12-2014


Flexwerkers weinig bewust van gevaren openbare wifi

Inloggen met je smartphone op een openbaar wifi-netwerk in de trein of een café kan gevaren met zich meebrengen. Werknemers zijn zich daar (te) weinig van bewust. Een op de drie werknemers laat zijn laptop, smartphone of tablet zelfs rustig even onbeheerd achter. Dit blijkt uit nieuw onderzoek in opdracht van de Dienst Publiek en Communicatie (DCP) en de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) van de rijksoverheid. Kwaadwillenden kunnen eenvoudig toegang krijgen tot de apparaten en zelfs wachtwoorden achterhalen. Slechts een paar procent van de flexwerkers verandert zijn wachtwoorden na het gebruik van een openbaar wifi-netwerk.
14-11-2014


Jezelf in een ontwikkelmodus zetten kan op 3 manieren. De beste manier is door te doen, te proberen. Je gaat het dan zelf ervaren. Kies een veilige omgeving uit om te experimenteren. Ga lekker vallen. Zorg er alleen voor dat je wel steeds weer opstaat. De tweede methode is visualiseren, het je voorstellen. Je kunt je dan alvast inleven in allerlei ‘beren op de weg’ (maar wat als…). Hoe beter je je inleeft, hoe beter je bent voorbereid. De derde methode is door te leren van anderen (luisteren, kijken, waarnemen). Kijk gerust af. Op school mocht dat niet, maar zodra we daar vanaf zijn, staat deze leermethode op plek drie.
14-11-2014


Veranderen is zo moeilijk, omdat we iets anders (willen of moeten) gaan doen dan we normaliter tot nu toe gedaan hebben. We moeten van de automatische piloot af. En dat voelt on-natuurlijk. Iets wat onnatuurlijk is, gaat veelal eerst minder goed dan wanneer we het op de (aangeleerde) natuurlijke wijze doen. Kortom, bij veranderen – ‘ontwikkelen’ is een beter woord – gaat het veelal eerst slechter voordat het beter gaat. Pas nadat we getraind en geoefend hebben, gaat het (na verloop van tijd) beter. Houd dat in gedachten!
14-11-2014


De vraag ‘Wat is een advies waard?’ stellen we weleens op een cursus. Waar gebeurd: eenzelfde fiscaal advies had bij de ene deelnemer een prijs van nihil (‘onderdeel van de dienstverlening die mijn klant mag verwachten’), terwijl een ander er € 3.000 extra voor had gefactureerd. Als we commercieel juist – zakelijk – handelen, ligt de prijs dicht tegen de waarde. Waarde hangt af van de perceptie van de klant en is in zekere mate stuurbaar. Daarom wordt voor de ene prima auto veel meer betaald dan voor de andere prima auto. Maar meestal wordt in onze branche nog bestede tijd (* tarief) gebruikt om een prijs te onderbouwen en wordt er flink geabstraheerd van de waarde.
14-11-2014


Wat is een advies waard? De vraag roept een wat ongemakkelijke sfeer op. We zijn niet gewend in waarde te denken. Voorzichtige eerste reacties op de vraag gaan meestal over ‘uren’, niet over prijs, niet over waarde. We weten het wel. Bestede tijd in uren wordt gebruikt om een prijs te onderbouwen. Maar ‘uren’ hebben weinig van doen met de waarde van advies. De prijs wel, die mag in de buurt van de waarde liggen. Digitalisering reduceert het belang van bestede uren voor uw prijsbepaling. Daarom is een omslag in het standaarddenken over prijs belangrijk. Advies is per definitie maatwerk en de waarde wordt bepaald door de perceptie bij de klant of prospect. Niet door hoe lang iemand erover doet.
14-11-2014


‘Zo doen we dat altijd’ is in de praktijk veelal een uitspraak waaruit weerstand blijkt, die het functioneren van een team belemmert. Vaak is niet of onvoldoende duidelijk hoe het komt dat het functioneren wordt belemmerd. Daarmee liggen conflicten op de loer. Het risico daarbij is dat u aan symptoombestrijding gaat doen. Team- of conflictcoaching kan in dat geval een oplossing zijn, maar dan zal wel eerst de bron van mogelijke oorzaken gevonden moeten worden door u of de coach. Hierna volgt een overzicht van de 5 meest voorkomende oorzaken van conflicten op de werkvloer.
17-10-2014


Medewerkers hebben behoefte aan openheid, erkenning en vertrouwen. Het gaat om erkenning en waardering voor hun prestaties en kwaliteiten. Pas dán komen mensen tot bloei. Veel directeuren, vennoten en leidinggevenden hebben een belemmerende overtuiging (die behoorlijk in de weg kan zitten). Namelijk dat (te veel) praten over openheid, erkenning en vertrouwen valt onder het kopje ‘gezeur’ of ‘tutten’. Hoe harder er geroepen wordt dat het ‘gezeur’ is, hoe minder verbinding er ontstaat. Het vervelende is …
17-10-2014


Veel ondernemers zien de jaarrekening als een noodzakelijk kwaad. Een product dat sterk aan prijserosie onderhevig is. Voor de indirecte waarde kan dat kloppen. Dat is de waarde voor het verkrijgingen van financieringen, voor de positie naar de fiscus en bij bedrijfswaardering rond een overname. Deze is immers, gemiddeld genomen, onafhankelijk van de accountant die de rapportage heeft opgesteld. De directe waarde voor de ondernemer hangt juist veel meer samen met de persoon van de accountant en kent daardoor minder prijsdruk. Hoe kan de accountant er nu voor zorgen dat de jaarrekening gezien wordt als meer dan alleen een verplicht nummer?
17-10-2014


Wie gaan het niet redden? En wie wel?

In een interview dat op 10 oktober jl. werd gepubliceerd in Accountancynieuws ter gelegenheid van 25 jaar Fiscount, beantwoordt directeur Roel Mariën de vraag ‘Wie gaan het niet redden?’. Zijn reactie: ‘Degenen die denken dat het wel overgaat; die denken dat we uitsluitend een economische crisis hebben. Die niet kijken naar andere branches, zoals verzekeringen, advocatuur, notariaat, de reisbranche.’ Het goede nieuws? Er zijn voldoende aanknopingspunten voor een positieve wending.
17-10-2014


Drie soorten mensen: waar staat u?

Een wijs man zei ooit dat er 3 soorten mensen zijn. Zij die dingen laten gebeuren, zij die wachten tot dingen gebeuren en mensen die zich afvragen wat er precies gebeurde. De proactieven, reactieven en passieven. Een reactieve houding lijkt veiliger dan een proactieve. Iemand neemt niet zelf risico, maar wacht met reageren tot een ander iets doet of vraagt. Als een meedeinend vlot op de oceaan, dat ooit ergens aan land komt; niet bepaald veilig. Zelf een motorboot met voldoende brandstof over de oceaan sturen, is dat evenmin. U bereikt een keer land, maar mogelijk is dat uiterst gevaarlijk gebied. U heeft dus een bestemming nodig en een kaart. Ofwel: een missie, visie, strategie en businessplan.
19-09-2014


Coaching Nieuwe Stijl kan voor hoger opgeleiden (leidinggevenden, directeuren en vennoten) om een aantal redenen zeer nuttig zijn. Het aantal mensen dat op het juiste niveau feedback kan geven, wordt – naarmate men zich beter heeft ontwikkeld en hoger op de maatschappelijke ladder komt – steeds kleiner. Goed feedback geven is immers een kunde. Het aantal mensen dat op het juiste niveau feedback durft te geven, wordt eveneens steeds kleiner. Net als het aantal mensen dat op het juiste niveau feedback wil geven. Wat schieten de feedbackgevers er zelf mee op? Lopen ze in hun ogen soms alleen maar risico?
19-09-2014


Ondanks het feit dat waarde en prijs twee heel verschillende begrippen zijn, worden ze vaak door elkaar gebruikt. De economische waarde van een onderneming is subjectief; deze wordt uitgedrukt in een geldbedrag en is afhankelijk van toekomstige geldstromen en risico. Daarbij wordt uitgegaan van de verwachtingen van degene die een investeringsbeslissing moet nemen. De prijs is datgene wat er na onderhandeling betaald wordt aan de verkoper. In dat onderhandelingsproces spelen tal van zaken een rol. Emotie van koper en verkoper, macht van partijen en bijvoorbeeld de bepalingen in een koop/verkoopovereenkomst.
19-09-2014


Thuiswerken OK, maar niet voor vrouwen?

Uw medewerker vraagt u om af en toe thuis te mogen werken. Dat vindt u goed of niet. Maar maakt het ook uit of die medewerker vrouw of man is? Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat mannen die thuis willen werken, eerder toestemming van hun baas krijgen dan vrouwen. Ook als de zorg voor de kinderen geen rol speelt. 24,3 procent van de bazen in het onderzoek vond de vader die thuis wilde werken ‘buitengewoon aimabel’. Over de moeder die om thuiswerkdagen vroeg, oordeelde maar 3 procent zo positief. 2,7 procent oordeelde dat de vader niet betrokken was bij zijn werk en 15,5 procent vond dat van de moeder. In Nederland – en zeker bij u op kantoor – is dat vast allemaal heel anders.
19-09-2014


Hoger opgeleide werknemers die een goede relatie hebben met hun leidinggevende (of hun coach) functioneren in alle gevallen beter, zo blijkt uit onderzoek. Maar wat is een goede relatie? Vijf elementen bepalen of een relatie goed is. Eén: de leidinggevende begrijpt de medewerker, hij kan zich verplaatsen in hem en in zijn situatie. Dat wil overigens helemaal niet zeggen dat ze elkaars zienswijze altijd delen. Het gaat hierbij om het zich kunnen inleven in de ander. Erkennen en accepteren dat er meerdere zienswijzen en invalshoeken bestaan. Twee: de leidinggevende kan dit bereiken door passief en actief te luisteren. Maar kent u de andere drie elementen ook?
19-09-2014


De bank loopt risico als zij krediet verleent. Vanwege het lage bedrag van het bancaire eigen vermogen (de solvabiliteit) dient de bank die risico’s zo beperkt mogelijk te houden. De huidige financiële crisis heeft ons geleerd wat de risico’s zijn als de bank dit uit het oog verliest. Het kredietrisico van een klant wordt daarom binnen de bank objectief en met de nodige vakkennis beoordeeld. In de vorige Fiscasus bespraken we de problemen van Jansen & Zn. om krediet los te krijgen bij de bank. Die problemen waren kleiner geweest als zij samen met hun accountant een hoogwaardige kredietaanvraag hadden opgesteld. Er zij hiervoor enkele praktische handreikingen.
22-08-2014


Van alle ziekteverzuim blijkt stress voor ongeveer 1/3 de oorzaak te zijn. En 40% van de werknemers vindt zijn baan mentaal belastend. Deze 40% is zowel voor de werkgever als voor zichzelf een latente risicogroep. Er zijn een aantal bronnen van stress aan te wijzen die meer specifiek gelden voor bureaufuncties en –beroepen, waaronder de zakelijke dienstverlening. Ik noem er vijf. De eerste oorzaak is dat werknemers moeilijk grenzen kunnen stellen. Ze kunnen of durven onvoldoende tegengas te geven aan hun meerdere of hun cliënt. Wat zijn de andere vier bronnen en valt er iets aan te doen?
22-08-2014


Over het algemeen krijgen leidinggevenden en hoger opgeleiden minder feedback. Daarvoor zijn twee redenen. De hoge(re) positie zorgt er nu eenmaal voor dat minder personen zich 'geroepen' voelen tot het geven van feedback. Mogelijk kleven er zelfs risico's aan indien de feedback niet professioneel wordt ontvangen. De tweede reden is dat het intellect veelal dominant is bij hoger opgeleiden. In plaats van het in ontvangst nemen van de feedback, tracht de ontvanger deze te rationaliseren, met het risico van discussievorming tot gevolg. Dat was echter het doel van de feedback niet.


De MKB-ondernemer haalt fiscale, juridische en financiële informatie die hij voor zijn beslissingen nodig heeft uit allerlei bronnen: social media, bank, notaris, accountant/adviseur, collega-ondernemers, brancheorganisaties, vrienden, krant, vakbladen, internet en/of advocaat. Hoe verhouden die bronnen zich tot elkaar? Fiscount heeft die vraag in 2014 in samenwerking met Hogeschool Windesheim onderzocht onder 211 MKB-ondernemers met minder dan 25 werknemers. Aan MKB-ondernemers is hun Top 4-voorkeursvolgorde gevraagd.
22-08-2014


Mensen maken onbewust keuzes en rationaliseren die vervolgens. Ze zeggen dan bewust te hebben gekozen op basis van rationele argumenten. Soms zijn de keuzes gemotiveerd door positieve emoties: zoals genot, kansen, beloning, blijdschap. Soms ook door negatieve: een last of probleem vermijden of een bedreiging oplossen. Ondernemers spelen hier bij de promotie van hun diensten op in. Hun verkoopverhaal richt zich, als het goed is bewust en doelgericht, op positieve of negatieve emoties. Welke, dat is de inschatting van de ondernemer. En u? Hoe doet u dat? En hoe doen uw collega’s dat?
22-08-2014


Vier factoren bepalen volgens een marketingtheorie de groei van uw omzet. Dat zijn het aantal leads (factor 1), het aantal conversies van lead naar klant (factor 2), het gemiddelde bedrag per klant per transactie (factor 3) en het aantal transacties per klant per jaar (factor 4). Dus, als u elke factor met 20% verhoogt, is uw omzet ruim verdubbeld. Mooie theorie. Toch helpt het om de afzonderlijke factoren eens te onderzoeken. U maakt zo een persoonlijke mix van groeifactoren. Hoe pakt u dat aan?


Executives (leidinggevenden zoals directeuren en vennoten) hebben minder behoefte om te leren empathisch te zijn of om te leren hoe je anderen het beste kunt motiveren, zo blijkt uit onderzoek. Terwijl juist díe kwaliteiten je naar het hoogste niveau van leiderschap kunnen brengen (niveau 5). Wat nodig is voor niveau 5, is een hoge mate van zelfkennis. Een grote troost is dat hetgene wat directeuren en vennoten wel willen leren, hen juist steviger op niveau 3 of 4 brengt. Wat behelzen deze niveaus en wat willen directeuren en vennoten dan wel leren?


Jansen & Zn. is al jaren een betrouwbare toeleverancier voor bouwbedrijven. Het succes van het bedrijf is te danken aan een breed en diep productenassortiment in combinatie met het uit voorraad kunnen leveren. Uiteraard heeft de crisis in de bouw de nodige sporen achtergelaten. De laatste twee jaar werd verlies geleden. Dankzij slim beleid heeft Jansen & Zn. de financiering van het verlies intern kunnen opvangen. De voorraad werd waar mogelijk afgebouwd, debiteuren werden versneld geïnd (of met korting tot snellere betaling verleid) en leveranciers werden wat trager betaald. Ook is het krediet in rekening-courant bij de huisbankier vrijwel volledig benut.


Presenteren en bespreken van onderbouwde cijfers met toelichting is een kerncompetentie van mkb-kantoren. Zo stelt u voor de jaarrekening bijvoorbeeld jaarlijks de omvang en duur van lopende verplichtingen vast. Die blijken onder meer uit getekende offertes, overeenkomsten en andere afspraken. Feitelijk beoordeelt u de financiële implicaties van (een deel van) het juridische dossier van de onderneming. Als u toch een deel van het juridische dossier van uw klant raadpleegt voor de jaarrekening, waarom zou u dan niet een eenvoudig stapje extra zetten?


Hogeropgeleiden streven doorgaans drie kernzaken na op de werkvloer: goede prestaties, goede relaties en invloed. Het klinkt wellicht tegenstrijdig, maar met name leidinggevenden dienen juist een gemiddelde prestatie-, relatie- en invloedbehoefte na te streven (om zoveel mogelijk succes te hebben) in plaats van een hoge prestatie-, relatie- en invloedbehoefte. Onderstaand leg ik uit waarom. Kernvraag hierbij: hoe organiseer je je persoonlijke ambitie zonder vast te lopen in de lagere ambitie of beperkte(re) kwaliteiten van een ander (teamlid)?


Uw klant wordt benaderd door een kantoor dat ‘het’ aanbiedt voor 75% van uw prijzen en tarieven. Dat overkomt u vast wel eens. U lijkt dan drie opties te hebben: (1) uw prijs ook verlagen, (2) zeggen dat u toch echt iets anders biedt – meer kwaliteit, alerter, eerder, sneller, beter, gemakkelijker, etc. – en (3) u bespreekt de relatie. Optie 1 kost geld. Optie 2 is al gauw te defensief én natuurlijk helemaal niet te bewijzen, want er is geen vergelijk. Gelukkig weet uw klant dat ook. Als de relatie met uw klant goed is en hij is tevreden, dan is optie 3 de beste. Mensen houden niet van verandering. Maar pas op.
19-06-2014


Coachen heeft als doel om het werk lichter, plezieriger en resultaatvoller te maken. Coachen is daarmee tevens een ‘nieuwe’ leermethode geworden. Om deze reden dienen de persoonlijke leerdoelen te worden gekoppeld aan de zakelijke behoefte, de bedrijfsdoelen. In zijn algemeenheid zijn er twee momenten die om coaching vragen: men zit ‘vast’ of men wil zich juist ‘sneller’ ontwikkelen, al dan niet vanwege een specifieke situatie. In de praktijk kan het overigens ook gaan om begeleiding, klankborden, sparren of trainen. Coaching is als volgt in te delen.
19-06-2014


Alle ondernemers krijgen op de een of andere manier te maken met het fenomeen gratis. Actief of reactief. Dit is versterkt door digitalisering. Van eenmaal ontwikkelde clouddiensten kost een extra afnemer veelal nagenoeg niets. Maar de dienst heeft wel degelijk waarde voor de afnemer. Er is geen ontkomen aan. Dus ook u gaat in de toekomst iets gratis aanbieden waar anderen geld voor vragen, of anderen gaan iets gratis aanbieden waar u geld voor vraagt. Iemand heeft het dan even moeilijk. Of langer dan even. Daarom een – gratis – tip.
19-06-2014


In de vorige fiscasus is de benoeming van een accountant als deskundige in een (v)echtscheidingsprocedure besproken. Zijn opdracht daarbij: het vaststellen van de waarde van een onderneming in het kader van verrekening of verdeling. De deskundige loopt daarbij het risico dat hij betrokken kan raken in het conflict. Om dat te voorkomen, is een goede voorbereiding nodig. ‘Bezint eer ge begint’ is ook hier het beste advies. Aangezien opdrachten van de rechtbank doorgaans erg algemeen zijn, schuilt daarin ook direct het gevaar. Voordat de deskundige met zijn waarderingswerk begint, moet hij zich daarom eerst de volgende drie zaken afvragen.
19-06-2014


Je mensen laten coachen is populairder dan ooit. Was het hebben van een coach vroeger iets voor ‘kneuzen’, vandaag de dag getuigt het juist van kracht. Een van de belangrijkste verklaringen hiervoor is dat coaching in de vorige eeuw grotendeels was gericht op het ‘probleem’. Het zat daardoor dicht tegen therapie aan. Het nieuwe coachen is juist gericht op de oplossing. Het probleem wordt niet ontkend, maar de focus ligt er niet meer op. Deze draai van 180 graden zorgt voor een hoog rendement. Hoe hoog ligt het rendement op coaching en hoe kun je toetsen of coaching iets voor uw medewerkers is?
19-06-2014


Empathisch luisteren is actief luisteren op gevoelsniveau. Het is dat horen wat er niet wordt gezegd, maar juist wel wordt bedoeld. De ‘zender’ vindt het moeilijk om zich goed uit te drukken, of durft het niet. Voor de ‘ontvanger’ betekent het dus ‘tussen de regels door luisteren’. Non-verbale communicatie speelt hierbij een grote rol. Empathisch luisteren is moeilijk. Temeer wanneer je de overtuiging hebt dat ‘gevoelens voor thuis zijn, niet voor op de werkvloer’. Niets is echter minder waar. Aan elke vorm van communicatie en gedrag (dus aan elke zin!) gaan emoties en gevoel vooraf. Voor zakelijke gesprekken is dit niet anders. Maar, hoe doe je dat dan?
23-05-2014


Veel diensten factureren we op basis van nacalculatie. Waarom? Uit gewoonte. Als iemand begint over voorcalculatie, komen er meestal vier vragen op, bedoeld als eindpunt van een discussie. Graag dagen we u uit met vier wedervragen. Vraag (1): wat als de prijs achteraf niet klopt? Wedervraag (1): weet u bij nacalculatie wel zeker dat de prijs voor u en uw klant helemaal klopt? Vraag (2): wat als we een opdracht aannemen en dan pas zien wat er bij komt kijken? Wedervraag (2): waarom zou u niet eerst goed kijken en dan pas een prijs afgeven?
23-05-2014


Er zijn drie belangrijke redenen waarom mensen niet (willen of kunnen) meegaan in een veranderingsproces. De eerste is angst (voor het onbekende). Je weet tenslotte wat je hebt, maar je weet niet wat je krijgt. Zelfs als je je in een onplezierige situatie begeeft is veranderen moeilijk. Immers, de onplezierige situatie is in elk geval bekend. Wat de nieuwe situatie brengt, is in elk geval onbekend en kan dus – op onderdelen – nog onaangenamer zijn. Soms is niet willen ook niet kunnen. De angst zorgt voor belemmerende overtuigingen. Wat zijn de andere twee ja-maars?
23-05-2014


Herman en Natascha gaan scheiden. Dat ze niet meer van elkaar houden, daar zijn ze het wel over eens. Over vrijwel al het andere liggen de standpunten mijlenver uit elkaar. Nu wil het geval dat ze in gemeenschap van goederen zijn gehuwd en dat er een onderneming in de boedel valt. De taakverdeling was in de goede jaren helder: Herman bouwde de zaak op en Natascha managede de boel thuis. Huis, inboedel, spaarrekeningen, schulden, auto’s; alles moet nu verdeeld worden en natuurlijk ook de zaak. Dan moeten alle spullen op waarde worden geschat. U raadt het al: daar gaan ze onderling niet uitkomen…
23-05-2014


Kritisch stilstaan bij hoe we van onze fouten leren, maakt het gemakkelijker om met anderen over hun fouten te praten. Laten we beginnen met eigen fouten. Stap 1 is signaleren dat er iets fout ging: u bent voor een bespreking een dossier vergeten. Iets of iemand als oorzaak aanwijzen, heeft geen effect: u heeft daarmee het dossier nog niet. Stap 2 is dus acceptatie. U gaat zonder dossier de bespreking in. Daarna beslist u: wilt u van uw fout leren, bijvoorbeeld omdat het u vaker overkomt, of niet? Deze beslissing is stap 3. Stap 4 is nagaan hoe u de volgende keer een dergelijke fout voorkomt en maatregelen nemen. Waarom komen we zelden toe aan stap 4?
23-05-2014


Een veel gestelde vraag: hoe krijg ik efficiency in mijn organisatie? Niet zelden komt men met een organigram op de proppen. Niks mis mee. Dat heeft u zeker nodig. Maar een organigram geeft slechts de hoofdstructuur aan, het startpunt. Efficiency krijgt u alleen als u bereid bent om een bedrijfsproces van het begin tot het eind volledig te doorlopen. Hoe verloopt het proces daadwerkelijk: stapje voor stapje. Waarom doen we wat we doen? Hoe kunnen we dat verbeteren? 5 tips voor het verbeteren van een bedrijfsproces.
25-04-2014


Tussenpersonen sturen tegenwoordig ook een rekening voor verrichte diensten. Dat leidt tot een verschuiving van productgericht verkopen naar klantgericht adviseren. De ontwikkeling lijkt op die in de accountancy. Welke verdienmodellen zijn passend en welke prijsstellingen? Wat is eigenlijk de waarde van financieel advies? Een verzekeraar heeft dit laten onderzoeken. Advies kan de continuïteit van ondernemingen waarborgen, omdat risico’s in beeld komen en dus kunnen worden aangepakt. Ondernemingen die zich laten adviseren, presteren beter. De kunst is, ook voor u, om die waarde voor het voetlicht te brengen.
25-04-2014


Ik snap niet dat ze dat zelf niet snappen. Hoe vaak denkt u dit niet? De een vindt dat een helder doel ontbreekt, terwijl de ander niet begrijpt wat er nu precies van hem of haar wordt verwacht. Een derde geeft aan dat hij het wel begrijpt, maar er het nut niet van inziet. De vierde vindt dat iedereen erbij betrokken moet worden, terwijl een vijfde aangeeft dat hij verwacht dat de directie of de adviseur gewoon knopen moet doorhakken. Soms om moedeloos van te worden, toch? Maar… communiceren kun je leren. Foutloos? Nee, onmogelijk. Beter en effectiever? Absoluut. Wilt u ook in vijf stappen effectiever communiceren met klanten en collega’s?
25-04-2014


Ruziënde aandeelhouders over de waarde van aandelen? In die situatie wordt er vaak teruggegrepen op de statuten. Meestal is daarin een regeling opgenomen waarbij één of meerdere deskundigen worden benoemd als het niet lukt om de aandeelhouders tot overeenstemming te laten komen. Dit soort bepalingen is doorgaans ooit eens een keer uit de kast van het notariaat getrokken en iedereen heeft er ooit ook snel overheen gelezen. Maar als aandeelhouders uit elkaar gaan en verschillen van mening, worden ze ineens weer verrassend relevant. Helaas blijkt er dan vaak een kostbaar traject afgesproken te zijn, met ook nog eens een open einde. Wat nu te doen?
25-04-2014


Klanten van mkb-kantoren geven hun geld liever uit aan een veel te dure auto dan aan de diensten van hun mkb-adviseur. Daarom vragen mkb-adviseurs bescheiden prijzen voor hun diensten. Bovendien bieden ze vooral instapmodellen en doen ze maar weinig moeite om extra accessoires te verkopen. Het gevolg is duidelijk: kantoren laten zich op de prijs van het instapmodel vergelijken in plaats van op toegevoegde waarde – al is het natuurlijk ook moeilijk om die vooraf hard te maken. Maar ondoenlijk is het niet. Vergelijk dit systeem eens met de autowereld.
25-04-2014


U herkent het vast wel. U verandert in uw organisatie iets kleins (denkt u). Vervolgens komen er van alle kanten bezwaren, vragen en ‘ja maar’-opmerkingen op u af. Zijn dit nu eigenlijk bijeffecten of ‘kerneffecten’? ‘Tjonge jonge’, denkt u. ‘Ze zullen eens een keer gewoon meewerken’. Wat doet u verkeerd? U denkt zeer waarschijnlijk probleemgericht of probleemoplossend. Er is een probleem. U lost het op. Is het weer niet goed. Maar hoe dan wel? Basisvraag: was het probleem wel echt het probleem? Of heeft u een symptoom van een probleem proberen op te lossen?
21-03-2014


Als u met uw klant facturatie afspreekt op basis van uren * tarief, wilt u niet te weinig uren factureren, en mag u niet te veel uren factureren. Volgens onderzoek verdwijnt tussen werken en uren boeken circa 15% van de aan klanten bestede tijd. Medewerkers boeken de uren niet vanwege bijvoorbeeld slordigheid of onzekerheid. De wel geboekte 85% komt vervolgens op het bord van de vennoot. Die gaat wikken en wegen welk gedeelte hiervan gefactureerd wordt aan de klant. Visioenen van moeilijke gesprekken met klanten doemen op en zo verdwijnt in de regel al gauw weer zo’n 15% van de bestede tijd. Waarom doen we onszelf toch zo tekort?
21-03-2014


De continue noodzaak tot veranderen komt niet alleen voort uit de gedachte dat stilstand gelijk is aan achteruitgang. Ervaring opdoen met verandertrajecten is namelijk ook noodzakelijk. De succesvolle afronding van verandertrajecten wordt voornamelijk bepaald doordat men heeft geleerd van het verleden. En slechts zelden omdat men de juiste normatieve gezichtspunten heeft opgelegd van bovenaf. Veranderen is (durven) leren. Veranderen zonder vallen bestaat helemaal niet. Waar gaat het dan wel om?
21-03-2014


Presenteren en bespreken van onderbouwde cijfers met toelichting is een kerncompetentie van MKB-kantoren. Het signaleren van trends is daarbij belangrijk. Want welke trends zijn nu echt belangrijk voor sturing naar de toekomst, wat is het gevolg voor de bedrijfswaarde? Berekent u elk jaar voor uw klant de theoretische waarde van zijn bedrijf op basis van dezelfde methode (DCF), dan heeft u jaarlijks een gesprek over de waardeontwikkeling. Uiteraard maakt u uw klant duidelijk dat u geen keiharde bedrijfswaardering afgeeft, maar slechts een handvat aanreikt om te praten over de waardeontwikkeling. Het kan eenvoudiger.
21-03-2014


Klanten willen van u een oplossing voor een probleem. Ze hebben een jaarrekening nodig, een aangifte of een advies. Ze betalen u om van het probleem af te zijn. Ze betalen niet voor de daaraan bestede tijd. Dat zou immers betekenen: hoe langer u over de oplossing doet, hoe hoger de prijs. Een beloning dus voor inefficiency. Toch gaan we bij het factureren nog uit van bestede tijd, op basis van nacalculatie. Als u adviestools in gebruik neemt die deze bestede tijd drastisch verminderen, gaat uw rekening dan omlaag of gaat uw uurtarief radicaal omhoog? Of gaat u vooraf een vast bedrag vragen, afhankelijk van de waarde van de oplossing voor uw klant?
21-03-2014


Vooral jonge vaders ontevreden over werk-privébalans

Een drukke baan combineren met een druk gezinsleven. Als dat niet goed geregeld wordt, liggen frustraties – en dus productiviteitsverlies – op de loer. Uit recent Brits onderzoek komt een verrassende conclusie naar voren: vaders tussen 26 en 35 jaar uitten twee keer zo vaak hun frustraties over het gebrek aan evenwicht tussen werk en gezinsleven dan moeders in dezelfde leeftijdscategorie. Een stille revolutie in de verhoudingen rond het ouderschap, die een belangrijke impact zou kunnen hebben op de werkvloer. Hoe tevreden zijn de jonge vaders binnen uw organisatie over hun werk-privébalans?
21-02-2014


‘Ze doen nooit wat met mijn (goede) ideeën.’ ‘Ik heb het vaker ‘gezegd’, maar er gebeurt niks.’ ‘Ik ‘roep’ het al jaren, maar luisteren ho maar’. ‘Ja hoor, naar Marijke luisteren ze weer wel. Hoe doet ze dat toch? Volgens mij wordt ze gewoon voorgetrokken.’ Herkent u dit soort uitspraken of gedachten? Lees dan nog even door. Communiceer in het rood (kritiek, verwijten, roepen zonder onderbouwing) en de discussie slaat dood. Communiceer in het blauw en je collega antwoordt jou. Onderstaand vindt u 5 (blauwe) tips om wél gehoord te worden. Deze gelden zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden.
21-02-2014


De eerste stap is: bestaande diensten aanbieden aan bestaande klanten, die deze nog niet afnemen. U maakt bijvoorbeeld liquiditeitsprognoses, maar niet voor al uw klanten. Heeft u deze wel aan al uw klanten aangeboden? Mogelijk heeft u een beeld dat bepaalde klanten bepaalde diensten ‘nu eenmaal niet willen’. Wanneer is dat beeld gevormd? Klopt het nog wel? Hoe is het gevormd? Heeft u hen eerst kennis laten maken en de voordelen laten ervaren, of lag uw factuur meteen klaar? Belangrijke vragen, want hier is veel te winnen. U begrijpt immers dat dit de makkelijkste combinatie is: uw dienst staat als een huis en uw klant heeft al rotsvast vertrouwen in u.
21-02-2014


Houd de winkel open tijdens de verbouwing, maar …

Altijd lastig: een veranderingstraject starten, terwijl de omzet en de klant van vandaag net zo belangrijk zijn. Hoe doet u dat? Erken om te beginnen volmondig dat vernieuwing en verandering op gespannen voet staan met continuïteit en de dagelijkse gang van zaken. Beide zijn nodig, maar roepen in combinatie met elkaar weerstand op. Ontken dit niet. Integendeel. Bespreek daarom juist dit punt intensief met elkaar. Neem weerstand serieus. Dat is overigens heel iets anders dan de grootste schreeuwer alle aandacht geven. Toon interesse in de weerstand. Dan neemt automatisch de (faal)angst af.
21-02-2014


Naar deze vraag is natuurlijk veel onderzoek gedaan. Drie elementen zijn van belang: (1) ‘advies’, (2) ‘uw’ en (3) ‘klant’. De verwachte kwaliteit, inhoud en presentatie van uw advies bepalen slechts voor ongeveer 10% de koopbeslissing. Uitzenden van wat u allemaal weet en kunt is een bekende valkuil voor vakspecialisten. Beperk dit zoveel mogelijk. Want het beeld dat de klant van u heeft of krijgt, is viermaal zo belangrijk (40% van de koopbeslissing): bent u wel belangstellend, empathisch, betrouwbaar, aardig, geloofwaardig, stipt, passend gekleed? Of zendt u alleen maar uzelf uit? U rekent mee; er blijft dus nog 50% over!
21-02-2014


Voordat u daadwerkelijk aan het veranderen gaat in uw organisatie, zijn drie zaken noodzakelijk. Eén: u bent omgevingsbewust. Dit betekent dat u al een strategisch plan heeft. Twee: u bent sociaal bewust. Dit betekent dat u al een communicatieplan heeft. En drie: u bent zelfbewust. Dat betekent dat u serieus aan zelfreflectie doet. Er komt namelijk altijd weerstand. Of u zich hieraan ergert, is overigens geen issue. Als initiator (van de uitvoering) van veranderingen zult u moeten meeveren, wil de verandering echt slagen.


Klanten verschillen niet alleen in leeftijd, omvang en branche, maar ook in hun capaciteit om mogelijke problemen te signaleren en op te lossen. Daarom zijn adviezen aan verschillende klanten over een en hetzelfde onderwerp ook totaal verschillend. Het gaat daarbij om kennen/kunnen: vaardigheden, kennis, intelligentie en besluitvormingswijze. Aan de andere kant speelt ook willen/durven: interne motivatie, probleembesef, verandervaardigheid en bereidheid tot leren. Hier kunt u advieswinst behalen.


Regelmatig wordt mij (Servaas Vrijburg) gevraagd wat de doorlooptijd is van een verandertraject. Het antwoord is even simpel als (voor sommigen) wellicht onbevredigend. Namelijk: zoveel tijd als nodig is om de verandering daadwerkelijk succesvol te realiseren. Een van de grootste valkuilen waar u in kunt trappen tijdens het verandertraject is de te grote snelheid. Kijk eens achterom of iedereen nog op de wagen staat. Zo niet, hoe komt dat? Hebben ze geen houvast? Gaat u gewoon te snel? Zijn er te veel hobbels op de weg? Wees eens eerlijk, was dat niet allemaal grotendeels te voorkomen geweest met een andere snelheid?


Iedere adviseur heeft wel een eigen voorkeursstijl waarmee hij adviseert. ‘Voor elke klant een eigen benaderingswijze’ is in de praktijk dan ook een utopie. Zo flexibel zijn we allemaal echt niet. Uw persoonlijke adviesstijl bevat altijd een mix van drie aspecten: de inhoud, het proces en de relaties (tussen alle betrokkenen, ook bij de besluitvorming en de uitvoering). Het gaat om de mate waarin u deze aspecten ‘automatisch meeneemt’. En in welke mate u binnen elk aspect zelf (actief) stuurt of uw cliënt (passief) ondersteunt.