Van willen naar realiseren is op de werkvloer een grote stap. Sommige bedrijven zijn er jaren mee bezig, andere doen er maanden over. Maar er is een gemene deler: het gaat nooit vanzelf. De belangrijkste tussenstappen zijn: formuleren, mobiliseren, organiseren, uitvoeren en met regelmaat tussentijds evalueren en bijsturen. De menselijke factor bij slagen of mislukken is 93%. We hebben het dus eigenlijk allemaal zelf in de hand. Voor de een (bijvoorbeeld het type ‘doelgericht’) is dat geruststellend, voor de ander (bijvoorbeeld het type met faalangst) beangstigend. Bijgaand een praktisch 10-stappenplan om van willen naar realiseren te gaan.
13-12-2013


De begrippen ‘waarde’ en ‘prijs’ worden veel door elkaar gebruikt. Een regelmatig geciteerde uitspraak is ‘De waarde is wat de gek ervoor geeft’, waar bedoeld wordt ‘De prijs is wat de gek ervoor geeft’. Maar is degene die een bepaalde prijs betaalt nu daadwerkelijk gek of kunnen wij hem of haar niet volgen? In het fiscale jargon wordt de term ‘waarde in het economisch verkeer’ gehanteerd, wat daar de betekenis van ‘prijs’ heeft. En spreekt een taxateur over marktwaarde, dan doelt hij op de verwachte prijs die tot stand komt in een normale (niet overspannen) markt tussen een welwillende koper en verkoper.
13-12-2013


Een veelgehoorde opmerking is: ‘Daar moet je hen echt op aanspreken’. Tuurlijk, iemand ergens op aanspreken is belangrijk. Bij voorkeur met de juiste feedbackstijl. Dat is naast confronteren (met de zaak, niet met de persoon!) ook waarderen! Maar aanspreken heeft pas zin als daarvoor goede afspraken zijn gemaakt. De vraag is: heeft u wel duidelijke afspraken gemaakt? En heeft u getoetst of die ook zo zijn begrepen? Weet u zelf het verschil tussen delegeren en instrueren? Welk verschil in regelruimte hoort er bij uw boodschap of opdracht?
13-12-2013


De werkgever loopt risico als hij bring your own device (BYOD) toestaat. Op het moment dat er schade ontstaat voor de cliënt/opdrachtgever, dan is dat voor het risico van de werkgever, en niet van de werknemer. Dit ligt anders wanneer er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid. Voor tablets of smartphones gelden in dit verband grofweg dezelfde regels als voor hamers of hijskranen. De werkgever mag de grenzen rondom BYOD aangeven. Welke zijn dat?
13-12-2013


Zo spreekt u zichzelf vast weleens toe. Of u hoort een collega of medewerker hardop zeggen: ‘Ik zou dit eigenlijk moeten doen’. Ongeacht de persoon die de uitspraak doet, is dit het schoolvoorbeeld van een slappe tekst! Ten eerste gebeurt ‘dit’ nu dus niet; er wordt wat anders gedaan. Helemaal lekker voelt de persoon zich daar niet bij. Ten tweede betreft het klaarblijkelijk geen harde verplichting. U (of anderen) vinden dat het moet, maar u bent het er ook weer niet helemaal mee eens. Of er speelt een schuldgevoel bij u op. Ten derde is er dat ‘eigenlijk’. Kennelijk er zit toch wel iets in. Waar is ‘zou eigenlijk moeten’ een uiting van?
13-12-2013


De economische mens is gericht op bevrediging van zijn behoeften op een rationele en logische wijze. Dit veronderstelt dat hij zijn beslissingen puur neemt op rationele gronden. Op basis van een rekensom neemt de ondernemer het besluit of hij al dan niet zijn onderneming verkoopt. U voelt al aan dat de ondernemer niet altijd een homo oeconomicus is. Hoe kan een rationele waarderingsmethodiek hem hierbij dan toch behulpzaam zijn?
15-11-2013


Waar mensen werken, ontstaat logischerwijs wrijving. De vraag is: leidt dit tot nodeloze weerstand of tot glans? Bevordering van communicatieve lenigheid op de werkvloer zorgt ervoor dat er vaker glans ontstaat dan weerstand. Met weerstand is overigens niets mis, mits deze doorbuigt naar leerstand en dus zorgt voor glans. Zonder communicatieve lenigheid geen flexibiliteit. Zonder flexibiliteit geen verandering. En zonder verandering geen (persoonlijke) groei. Communicatieve lenigheid is breed inzetbaar: bij verkoop, bij het leiden van vergaderingen, werkoverleg, acquisitie, omgaan met weerstand of conflicten, geven van feedback en leidinggeven.
15-11-2013


Bring Your Own Device – op je privésmartphone, -laptop of -tablet je e-mail, contacten en kantooragenda bijhouden – begint gemeengoed te worden. Menigeen kan ook eenvoudig inloggen op het netwerk. Maar wat als uw collega zijn (onbeveiligde) smartphone verliest, waarop zojuist vertrouwelijke gegevens van uw kantoor of uw cliënten zijn binnengehaald? Uit recent onderzoek van Digibewust blijkt dat slechts 9% van de werkgevers weet hoe de beveiliging van die smartphone geregeld is. Slechts 25% heeft hierover afspraken vastgelegd. Vreemd is dat maar een derde van de ondernemers de diefstal of het verlies van een onbeveiligd apparaat een groot bedrijfsrisico vindt. U ook?
15-11-2013


De noodzaak tot (snelle) verandering wordt gevoeld door de accountancybranche. De recente accountancymonitor laat zien dat 94% hier zo over denkt. Veranderen gaat echter zelden snel; de verandering moet immers in het systeem van mens en organisatie gaan zitten. Dat kost nu eenmaal tijd en dat vergt gewoon heel hard werken. Opvallend is ook hoe de branche dat voornamelijk denkt te gaan doen: doorvoeren van structuurveranderingen op basis van macht en belangen. Verder vindt men dat voornamelijk de softwareleverancier en beroeps- en brancheverenigingen aan zet zijn. Wellicht moeten we toch een andere – wat meer genuanceerde – conclusie (durven) trekken?
15-11-2013


Gegevens controleren is een kerncompetentie van MKB-kantoren. Die competentie kan op diverse manieren worden ingezet. Kijk bijvoorbeeld eens naar het feit dat verzekeraars de pensioenregelingen voor werknemers aan de nieuwe regels aanpassen. Hierdoor ontvangen werkgevers-cliënten allerlei overzichten. Het gebeurt daarbij niet zelden dat (wijzigings)data, salarissen, vrijstellingen, leeftijden, deeltijdpercentages, partner- of kindgegevens niet up-to-date – of zelfs pertinent onjuist – zijn. Gevolg: een onjuiste premiestelling. Waarom zou ú de controle van deze gegevens niet oppakken?
15-11-2013


Herkent u deze vraag? Snapt u soms ook niet waarom er niet wordt gedaan wat u simpelweg vraagt? De vraag is natuurlijk, ligt het alleen aan de ander, of misschien ook aan uw manier van zenden? Wat voor type bent u? Welke leiderschapsstijl hanteert u? Is de vorm waarin u uw boodschap giet wel de juiste? Wilt u uw gelijk halen of wilt u resultaat bereiken? Effectief leidinggeven valt gewoon te leren. Voorwaarde is wel dat u hierin tijd durft te investeren en dat u bereid bent om reflectief te leren. Leidinggeven is namelijk gewoon een vak. Net als accountant of belastingadviseur. Tien eenvoudige tips om meer gedaan te krijgen op simpele wijze.
18-10-2013


Expertise door fouten

U kent vast de ‘10.000-uren regel’. Onderzocht is dat echte uitblinkers in een vak talent hadden, dat hun omgevingsfactoren meewerkten, dat ze ambitie hadden, maar vooral dat ze jarenlang hadden geoefend. Dat is spelen met de stof, proberen, fouten maken, op andere manieren opnieuw proberen, beter willen worden en dat jaren achter elkaar. Training on the job, bewust continu in de leerstand staan, doelgerichte zelfreflectie op toenemende professionaliteit. Zeker, we hoeven niet allemaal uitblinkers te zijn, maar hoeveel tijd stopt u bewust in het benoemen van uw fouten en het lering trekken daaruit? Natuurlijk begint u zo’n sessie met het benoemen van wat er wél heel goed ging.
18-10-2013


Dubbel boekhouden danken we aan de franciscaner monnik Luca Pacioli (1445-1514). Hij was in zijn tijd beroemder dan zijn vriend en leerling Leonardo da Vinci. Voor een bedrijfswaardering ontlenen we de historische cijfers nog steeds aan de boekhouding of de aan de daarop gebaseerde jaarrekening. Waarderen gaat echter over toekomstige geldstromen. In de MKB-praktijk wordt wel uitgegaan van winsten in plaats van geldstromen. Waar gaat het mis?
18-10-2013


Volgens de bladen ‘moet’ u meer gaan adviseren. De vraag is natuurlijk: wilt u dat wel? Past die rol bij u? En wat is nu eigenlijk het verschil tussen coachen en adviseren? In uw rol van strategisch gesprekspartner ondersteunt u uw cliënten bij het opstellen en realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Deze rol ligt veel dichter bij coachen dan bij adviseren. Coachen is wezenlijk anders dan adviseren. Waar u als adviseur wordt geacht de oplossing aan te dragen vanuit uw expertrol, houdt u als coach uw cliënten juist een spiegel voor. U helpt richting te geven, u luistert, vat samen en vraagt door. Tien essentiële verschillen tussen adviseren en coachen.
18-10-2013


Presenteren van ordelijke cijfermatige overzichten met toelichting is een kerncompetentie van MKB-kantoren. Vaak geeft zo’n overzicht aanleiding tot vragen en nader advieswerk. De ondernemer stelt u vragen of u stelt de ondernemer vragen. Uw werk genereert dus per definitie doorlopend advieskansen. Maar waarom zou u zich beperken tot overzichten die strikt noodzakelijk zijn voor een correcte jaarrekening, aangifte, opgave KvK of kredietaanvraag?
18-10-2013


Herkent u de volgende situatie? U geeft een opdracht met weinig regelruimte. U instrueert. Maar als er iets mis dreigt te gaan, verwacht u wel dat uw mensen dit oplossen. U stelt een regeleis (oplossen), maar u levert daarbij niet de bijbehorende ruimte (instructie). Bij de medewerker die dit niet oppakt, denkt u: ‘Wat is hij toch passief c.q. reactief’ en u laat hem dat ook weten. De reactie van uw medewerker laat zich vervolgens wel raden. Maar hoe denkt u over de medewerker die dit wel oppakt, maar niet op de manier die uw voorkeur heeft?
13-09-2013


Bij de waardering van een bedrijf worden liquide middelen die niet nodig zijn voor de bedrijfsuitoefening vaak aanvullend meegenomen naast de waarde van het bedrijf (excess cash). Is dat wel juist, afgezien van de uitkeringstoets ingevolge de Flex-BV? Ter illustratie: bij handelsbedrijf X zijn verkopen, inkopen, debiteuren, voorraden en werkkapitaal in december laag, en in het voorjaar worden deze posities weer veel hoger. Is de waarde van het handelsbedrijf in december anders dan in juni?
13-09-2013


Communiceren is tweerichtingverkeer: zenden én ontvangen. Daarbij zult u moeten toetsen of de boodschap die u heeft uitgezonden, ook als zodanig is begrepen. Veel van onze boodschappen zijn – in de waan van de dag – onzorgvuldig geformuleerd en daardoor ook vaak voor meerdere uitleg vatbaar. Bij het maken van afspraken of het stellen van doelen is dit niet anders. Stel uzelf daarom de volgende 5 vragen. Welke boodschap zend ik werkelijk uit? Is dat ook de bedoeling? Wat heeft de ontvangende partij daadwerkelijk begrepen? Past mijn boodschap bij de situatie? Geef ik medewerkers die ik opgedragen heb probleem X op te lossen ook de bijbehorende regelruimte daarvoor?
13-09-2013


Natuurlijk, u bent integer, onafhankelijk en inhoudelijk deskundig. Bovendien is uw advies erg duidelijk. Maar wees eerlijk: u heeft soms belang bij het verkrijgen van een opdracht om het advies ook uit te voeren. Of de opdracht om punten uit uw advies verder te onderzoeken. In welke mate geeft dat kleur aan de inhoud van uw advies? En hoe denkt u dat uw klant daarover zou denken? Lijkt uw advies vooral een verkoopinstrument voor implementatie-uurtjes maal tarief? Nee? Voegt u bij uw advies een shortlist van objectief geselecteerde collega’s voor de uitvoering? Een spanningsveld om eens over na te denken.
13-09-2013


Accountants en hun medewerkers zijn sterk in het controleren en analyseren van cijfers, waarover ze vervolgens eenduidig rapporteren aan de ondernemer. Uit de analyses volgen bovendien doorgaans ook aanbevelingen aan het bestuur of advies aan de ondernemer. Maar wat denkt u? Is de ondernemer ook bereid om u te betalen voor andere toepassingen van uw vakmatige kerncompetenties dan voor uw jaarwerk? Wij denken van wel. Ontdek daarom uw kans 1: Google Analytics.
13-09-2013


Wat betekent advies eigenlijk?

Advies betekent zo ongeveer: uiting van een goedbedoelde mening. De bron ligt in het Latijn: ‘ad visum (mihi est)’. Letterlijk: ‘het is naar mijn zien’, populair gezegd: ‘Dit is zoals ik er tegenaan kijk’. Er zit dus een persoonlijk element in. Dat herkent u wel. Als u uw klant in reactie op zijn adviesvraag meerdere opties voorhoudt, krijgt u direct de vraag: wat zou u zelf doen? Kortom: wat is nu uw advies? Ook berekeningen of analyses met slechts een correcte uitkomst zijn geen advies. Het persoonlijke element ontbreekt immers. Soms is het zinvol hier bij de urenverantwoording rekening mee te houden, of om toch eerst echt advies te geven.
09-08-2013


Elk belonings- en aanstuurstelsel moet bestaan uit de drie grondpeilers natuurlijke beloning (1), sociale beloning (2) en financiële beloning(3). Een natuurlijke beloning ontvang je indien je je aan de spelregels houdt. Kom je op tijd, dan heb je tijd voor koffie en ben je niet gestrest. Kom je je afspraken na, dan werken collega’s graag met je samen. Doe je je werk goed, dan kan je cliënt je belonen met een vervolgopdracht. De bekendste vorm van sociale beloning is het geven van feedback. Ook negatieve feedback is overigens een positieve beloning, mits oprecht en op de juiste wijze gebracht.
09-08-2013


De huidige economische omstandigheden maken het waarderen van ondernemingen tot een uitdaging. Van welke toekomstperspectieven moet men uitgaan? Zijn bestaande economische theorieën nog wel bruikbaar? Wat te doen als signalen uit de markt afwijken van theoretische verwachtingen? Zo is het risicovrij rendement zeer sterk gedaald. Dit is van belang voor de rendementseis die bij de waardering van ondernemingen wordt gesteld. Die eis wordt gedefinieerd als het meerdere boven het risicovrij te behalen rendement. De huidige rente op de Nederlandse staatsobligaties lijkt te wijzen op een negatieve reële rente.
09-08-2013


Koppel aan het behalen van (sub)doelen zo goed mogelijk een beloning. Vraag: wat is de meest effectieve beloningsvorm? Uit onderzoek blijkt dat negatief belonen de meest effectieve vorm van belonen is. Waarom? Mensen leveren niet graag iets in wat ze al hebben. Ervaring leert dat mensen harder gaan lopen als ze iets dreigen te verliezen. In elk geval harder dan wanneer ze iets kunnen verdienen. Positief belonen wordt daarentegen als de meest plezierige vorm ervaren en leidt daardoor tot meer draagvlak en betrokkenheid. Zeker op de lange(re) termijn. Hoe zien de andere twee beloningsvormen eruit?
09-08-2013


U begint op de camping samen aan de afwas en u adviseert uw partner ongevraagd om eerst de glazen te doen. Wat gebeurt er? Irritatie! U plaatst uzelf met uw kennelijk hogere inzichten boven uw partner, die zich automatisch vernederd voelt en terugvecht. Een verklaring voor veel geprikkelde ‘ja maar’-reacties. Helpen en adviseren leidt dus soms tot sociale ongelijkwaardigheid. Hoe voorkomt u dat uw cliënten uw (nieuwe) adviesgedrag ook zo ervaren?
09-08-2013


Als u doelen wilt opstellen, is het belangrijk om de soorten doelen goed te onderscheiden. Dit onderscheid is van belang, omdat er verschillende aanstuur- en meettechnieken voor nodig zijn. De twee meest voorkomende bedrijfsdoelen zijn prestatiedoelen en leerdoelen. Prestatiedoelen zijn veelal kwantitatief meetbaar en leerdoelen doorgaans kwalitatief. Het aansturen van prestatiedoelen kan projectmatig plaatsvinden. De aansturing van leerdoelen geschiedt daarentegen procesmatig. Bij een projectdoel is het eindresultaat de belangrijkste opdracht. Bij een procesdoel is dat simpelweg de volgende stap. 10 doelduo’s op een rij?
12-07-2013


U doet veel meer voor uw klanten dan wat er in de opdrachtbevestiging staat. We durven te stellen: dit doen alle Fiscasus-lezers, zonder uitzondering! Klanten hebben wel eens de neiging om dat te vergeten als ze via via of rechtsreeks benaderd zijn met mogelijk goedkopere aanbieders. U krijgt allemaal wel eens een klant op bezoek die elders ten minste hetzelfde denkt te krijgen voor minder. Dan moet u in de verdediging, en dat valt niet altijd mee. Waarom pakt u het niet anders aan?
12-07-2013


Als u een onderneming moet waarderen, kijkt u eerst naar de prestaties van de onderneming tot nu toe. Stap twee is lastiger: hoe moet u het toekomstperspectief van de onderneming inschatten? Behoort u tot degenen zonder kristallen bol op het bureau, dan zult u andere technieken moeten inzetten om de onderneming reëel te waarderen. U kunt daarmee uw cliënt behoeden voor een te lage verkoopprijs van zijn bedrijf. Of voor een te hoge aankoopprijs van een nieuw bedrijf. En wat doet u in conflictsituaties, waarin er om uw (soms zelfs bindend) advies wordt gevraagd? Als de EBITDA van twee onderhandelende partijen erg ver uit elkaar ligt, móet u wat doen.
12-07-2013


Bij voorkeur worden doelen zoveel mogelijk gezamenlijk met de medewerker(s) opgesteld; per individu, dan wel per team. Dat lukt niet altijd. Daarom moet u onderscheid maken naar de persoon. Wie wil én kan, mag het zelf doen. U toetst alleen maar, uw rol is marginaal. Wie wel wil maar niet kan, moet u helpen. Hier is uw rol beduidend groter. Kenmerk: kleine stapjes en meer coachen dan sturen. Bij degenen die niet willen maar wel kunnen, legt u de doelen op.. Daar moet u sturen in plaats van coachen. Van werknemers die niet willen en ook niet kunnen, neemt u afscheid. Geen tijd in stoppen, geen doelen formuleren. Dit voorkomt teleurstellingen. Schema?
12-07-2013


Dat zou mooi zijn: medewerkers die alerter zijn op advieskansen. Vennoten klagen wel eens dat hun medewerkers vandaag vakkennis bijspijkeren (cursus of vakblad), morgen aan het werk gaan en op een vraag van de klant overmorgen niet de opgedane vakkennis weten toe te passen. Oorzaak is het ontbreken van integratie: de wolkjes ‘vakkennis’, ‘eigen werk’ en ‘klant’ raken elkaar niet. Meer tijd stoppen in elk van die wolkjes afzonderlijk lost helemaal niets op. Integendeel zelfs. Wat dan wel?
12-07-2013


Een gemeenschappelijk kenmerk van alle bedrijven en organisaties is, dat zij (on)bewust doelen willen bereiken. Ontwikkeling van een strategie daarvoor is één ding, maar de doelen vervolgens daadwerkelijk bereiken, is een ander verhaal! Hiervoor zal een bedrijf de doelen specifiek moeten formuleren, de mensen moeten mobiliseren en het werk moeten organiseren. Bedrijven worstelen vaak met de aanpak hiervan. Kortom, hoe komt men van willen naar realiseren, van goed bedoeld naar goed gedaan, van waarnemen naar waarmaken en van reageren naar anticiperen? Die vragen beantwoorden we de komende maanden in de vorm van een meerluik.
20-06-2013


Het meest gebruikte strategiemodel in het MKB is nog altijd de zogenaamde SWOT-analyse. Organisatieadviseurs doen dit model nog vaak af als ‘wetenschappelijk niet onderbouwd’. Maar wellicht is dat juist de reden dat dit model binnen het MKB zo populair is. ‘Hands on’ in plaats van theorie en dikke rapporten. In dit model worden sterke en zwakke punten afgezet tegen kansen en bedreigingen. Op de sterke en zwakke punten heeft een bedrijf invloed. Kansen en bedreigingen komen van buiten en daar heeft het bedrijf geen invloed op. Hoe een bedrijf hiermee om kan gaan, natuurlijk weer wel. Maar hoe komt u nu tot welke strategie?
20-06-2013


Groei, kent u het nog? Groeiverwachtingen waren in het verleden erg gebruikelijk. We kwamen ze overal tegen en kwamen ze niet uit, niet getreurd; er waren genoeg andere mogelijkheden. Nu lijkt het woord groei helemaal uit ons woordenboek te zijn verdwenen. Behalve als het mis gaat. Dan kan er ruzie ontstaan en komen contracten uit de kast. Dan zien we in schadeberekeningen de groeiverwachtingen weer veelvuldig opdoemen. Wat zijn daarbij de zaken waar u op moet letten?
20-06-2013


Veel vergaderingen, plannen, functioneringsgesprekken en besprekingen leiden tot niets. Voor sommigen is dit een reden om vergaderen tot een minimum te beperken. Dit heeft echter wel tot gevolg dat het samen bereiken van de bedrijfsdoelen aan het toeval wordt overgelaten. Prima, mits de omzet en kosten ook volledig afhangen van louter individuele, solistische prestaties. Maar het zou zomaar kunnen dat de organisatie beter draait als mensen intensiever met elkaar samenwerken. Wanneer medewerkers tijdens vergaderingen of werkoverleg het SMART-principe hanteren kunnen er meters worden gemaakt. Meer adviseren vraagt ook om een SMART-aanpak.
20-06-2013


In steeds meer bedrijven kunnen medewerkers hun eigen smartphone, tablet of laptop voor het werk gebruiken. Deze trend heet Bring Your Own Device (BYOD). Hierdoor kunnen ze met hun eigen apparaten flexibel werken, tijd- en plaatsonafhankelijk. Hogere loyaliteit, productiviteit, klanttevredenheid en lagere trainingskosten zijn het gevolg. Mooi, maar wat als bedrijfskritische software crasht, omdat een medewerker een virus heeft in zijn Wordfeud-app? En hoe voorzichtig gaan medewerkers buiten de deur om met de data, e-mail en wachtwoorden? Gelukkig zijn er veiliger alternatieven voor BYOD.
20-06-2013


Stille vennoot vergeet stil te zitten: hoofdelijk aansprakelijk

Een commanditaire vennootschap (CV) verkoopt haar lunchroom. Achterstallige salariskosten zijn ondanks gemaakte afspraken nog steeds niet betaald aan de medewerkers. De koper draait hier als opvolgend werkgever voor op. Hij probeert deze schade te verhalen op de stille vennoot. Deze heeft in het verleden meegetekend voor de huurovereenkomst van de CV en de beëindiging van de huur. Daardoor heeft hij een vertegenwoordigingshandeling gepleegd. Als gevolg hiervan kan hij naast de beherende vennoot ook hoofdelijk aansprakelijk worden gesteld voor de achterstallige betalingen. Plus een boete van maar liefst € 20.000 uit het koopcontract.
11-06-2013


Voor kantoren die als strategisch gesprekpartner voor MKB-ondernemers beslagen ten ijs willen komen, heeft Fiscount de Bedrijfskundige Balans Methodiek (BBM) ontwikkeld. Deze speciaal voor accountants-, administratie- en (belasting)advieskantoren ontwikkelde methode bestaat uit twee componenten. De methodiek hanteert een bedrijfsscan in de uiterlijke verschijningsvorm van een balans (die om deze reden goed aansluit bij de beleving van de accountant en de ondernemer). Deze wordt vervolgens gecombineerd met bedrijfskundige coachtechnieken.
24-05-2013


Waardering van een onderneming op basis van de vrij beschikbare geldstromen die zij genereert, wordt praktijk. Theoretisch een juiste keuze, maar praktisch wat lastig; zeker wanneer men de ‘klassieke DCF-methode’ hanteert. Als de verwachte toekomstige geldstromen eenmaal in kaart zijn gebracht, blijkt de bepaling van de WACC (weighted average cost of capital) vaak een struikelblok. Hoe bepaalt u deze gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet?
24-05-2013


Er wordt veel geschreven over veranderingen in de zakelijke dienstverlening. Die raken dus ook de accountancy. Internet, digitalisering, adviesvaardigheden, organisatiestructuur, communicatie, acquisitie, relatiebeheer, onderscheidend vermogen en meerwaardepropositie zijn herkenbare, terugkerende thema’s. Waar ligt het beginpunt van verandering en wat volgt er daarna? Of begint u met een perfect en compleet uitgewerkt plan? Kortom, hoe zorgt u ervoor dat al deze veranderingssignalen niet belemmerend voor u gaan werken? Het goede nieuws: hiervoor bestaat een gratis oplossing.
24-05-2013


De meeste accountantskantoren zijn goed in het leveren van standaarddiensten, zo blijkt uit meerdere onderzoeken. Door toegenomen digitalisering zien de meeste kantoren de omzet bij dit primaire proces teruglopen. Bij een wat meer persoonlijke en (oplossings)gerichte aanpak blijken cliënten al iets blijer te worden. De prijs speelt direct al een minder grote rol. En van maatwerk (advieskantoor) worden ze nog vrolijker. Maar wat verwacht de ondernemer dan daadwerkelijk van u (vraagkant)? En hoe gaat u advies (inhoudelijk of strategisch) vervolgens organiseren (aanbodkant)? Het advieskantoor nieuwe stijl steunt op drie pijlers.
24-05-2013


Standaard rekeningschema voor MKB op komst

Het standaard rekeningschema; onze zuiderburen zijn er al decennia aan gewend. Inmiddels wordt in Nederland gewerkt aan het Referentie Grootboekschema (RGS). Doel van het RGS is om het aantal vertaalslagen binnen het financieel-administratieve domein te verminderen. Mogelijk neemt het RGS (met name in het MKB) op termijn de plaats in van het door een onderneming gebruikte grootboek(rekening)schema. Het RGS past – net als Standard Business Reporting (SBR) – in het initiatief om de efficiency van rapportageprocessen tussen de overheid en bedrijfsleven te verbeteren door standaardisatie en toepassing van ICT.
24-05-2013


Een miljoen IB-aangiften in SBR ingestuurd

Over het aangiftejaar 2012 zijn er per 1 april 2013 cumulatief ruim een miljoen IB-aangiften bij de Belastingdienst binnengekomen, waarvan 106.000 IB-winst en 903.000 IB-niet winst. In totaal zijn er 12.500 PKIoverheid services certificaten aangevraagd. Een deel van de intermediairs levert ook al de OB-aangifte en de jaarrekening aan in SBR. Dit is nog niet verplicht. Vanaf 1 januari 2014 geldt de verplichtstelling ook voor de OB-aangifte en de opgaaf ICP aan de Belastingdienst. Vanaf die datum stelt de Kamer van Koophandel SBR als norm voor de jaarrekeningen.
19-04-2013


81,4% van ondernemend Nederland wil dat de accountant verder kijkt dan de jaarrekening en strategisch advies geeft voor de langere termijn. 89% verwacht zelfs dat u optreedt als sparringpartner. Meer dan 83% wil daar gewoon voor betalen. Het MKB-onderzoek, geëntameerd door de Universiteit Leiden en SRA, spreekt boekdelen. Een aantal simpele aandachtspunten uit het onderzoek: wees transparant, luister actief, wees empathisch, reageer vlot (dezelfde dag) en lever meer dan cijfers alleen. Fiscount voerde eind 2011 een kort onderzoek uit naar de vraag ‘Wat verwacht een Fiscount kantoor van ons?’. Benieuwd naar de uitslag?
19-04-2013


Hoe waardeer je een dividendstroom? Simpel: je kiest een rendementseis en je maakt de dividendstroom contant. Bijna goed. Houd bij de vaststelling van de rendementseis rekening met het hefboomeffect, oftewel de ‘leverage’. Zo niet, dan wordt de dividendstroom overgewaardeerd. Bij aanwezigheid van vreemd vermogen lopen de aandeelhouders additioneel risico. De bank eet met voorrang mee uit de vrije geldstroom. Voor dit extra risico moeten aandeelhouders worden beloond. Hoe berekent u dat?
19-04-2013


De economische crisis verpest de werksfeer, zo blijkt uit een recent onderzoek onder 350 bedrijven. 84% van de ondervraagde medewerkers vindt dat de sfeer op de werkvloer door de economische crisis is verslechterd. (Dreigende) ontslagen, geen salarisverhogingen, lagere of geen bonussen, snijden in arbeidsvoorwaarden en andere personeelskosten, oplopend debiteurensaldo, etc. zetten de onderlinge verhoudingen (medewerkers/management, maar ook bij de medewerkers en afdelingen onderling) flink op scherp. Vijf essentiële maatregelen die iedere werkgever kan nemen om de werksfeer te verbeteren.
19-04-2013


Hoe berekent de traditionele accountant de prijs van zijn advies straks door? Het eindplaatje is wel duidelijk: hij stuurt er een rekening voor. Overstappen op de nieuwe werkwijze vereist open communicatie met de cliënt. Wil de cliënt bijvoorbeeld meer contact – en dus meer (reactief) advies – binnen een vast jaarbudget? Mogelijk zelfs tegen het huidige budget, waarbinnen de prijs voor compliancediensten daalt en die van advies dus stijgt? Of wil hij juist een lager jaarbudget, waarbij zijn accountant stopt met gratis advies en dit alleen nog ad hoc proactief aanbiedt en verkoopt? Dit zijn twee eenvoudige basismodellen om mee te werken.
19-04-2013


Als strategisch gesprekspartner van uw cliënt is het uw kerntaak om hem te ondersteunen bij het opstellen en realiseren van zijn doelstellingen vanuit een gekozen strategie. Zowel op bedrijfsniveau, afdelingsniveau als medewerkersniveau. Uw belangrijkste activiteit daarbij? Gestructureerd en systematisch vragen stellen. Antwoorden hoeft u niet te geven noch te weten. Dat zal uw cliënt zelf moeten doen. Meedenken en tegendenken is prima, voorzeggen niet. Bij hoeveel procent van uw cliënten is er naar uw mening op dit terrein stevig werk aan de winkel?
22-03-2013


Er zijn diverse professionele bedrijfsmodellen waarmee u een goede bedrijfsstrategie kunt opzetten. De ervaring leert dat dit het beste kan plaatsvinden onder begeleiding van een externe procesbegeleider. Deze begeleider kan een keuze maken uit het soort model en hij kan u helpen bij de selectie van de juiste participanten in elke fase. De belangrijkste taak van de procesbegeleider daarna is het neutraliseren van: persoonlijke keuzes, overmoed, ontkenning, weerstand en doelredeneringen. Wilt u een kort overzicht van de meest gebruikte bedrijfsmodellen voor strategie?
22-03-2013


NBA meldt prioriteiten 2015

In het visiedocument ’MKB-accountant 2020’ benoemt de NBA drie prioriteiten voor 2015. (1) Oudere accountants raken achter en de NBA denkt daarom aan speciale seniorencursussen. (2) Het werk van de accountant daalt in waarde; hij moet dus op zoek naar hoogwaardiger dienstverlening. De NBA denkt daarbij aan advisering. Kennelijk twijfelt de NBA of het mogelijk is om ‘voor accountants geschikte’ adviesproducten te ontwikkelen. Maar als het kan, dan zal de NBA dat stimuleren. (3) Accountantskantoren moeten stevig investeren in kantoorautomatisering. De NBA volgt de ontwikkelingen, overlegt en let daarbij op regelgeving en het level playing field.
22-03-2013


Bij de waardering van ondernemingen wordt vaak de rentabiliteitswaardemethode gehanteerd. Toch leidt het gebruik van deze waarderingsmethode om drie redenen tot verkeerde uitkomsten. Zo geldt de winst hier als basis in plaats van geldstromen. Verder zegt historische winst maar weinig over waardecreatie in de toekomst. Bovendien wordt bij deze methode verondersteld dat er uitsluitend waarde wordt gecreëerd door vreemd vermogen aan te trekken. Een simpel voorbeeld illustreert dit.
22-03-2013


Gratis advies of gratis boekhouden?

U herinnert zich de consternatie rond de eerste aanbieders van gratis boekhouden. ‘Dat kan niet op het vereiste kwaliteitsniveau’, zo klonk het uit de traditionele hoek. Diezelfde traditionele accountants geven – tijdens de bespreking van de jaarrekening – heel veel advies. Gratis, althans: onzichtbaar versleuteld in de jaarprijs van hun compliancediensten. Zelden lees je even heftige polemieken over de kwaliteit van dat ‘gratis’ advies. Ondertussen daalt de waardeperceptie van compliancediensten en is de traditionele prijsmix in gevaar. Kortom, hoe berekent de traditionele accountant de echte prijs van zijn advies straks door?
22-03-2013


Pak ontwikkeling bedrijfsstrategie modelmatig aan

Ondernemingen hebben baat bij een goede strategie om hun bestaansrecht (missie) te verstevigen. Een professioneel bedrijfsmodel kan hier zijn diensten bewijzen. De werkwijze bestaat in dat geval uit drie stappen. Ten eerste: creëer overzicht om voldoende inzicht te verkrijgen. De tweede stap is het zichtbaar maken van kansen en bedrijfsblokkades. Stap drie: ondersteun gemaakte keuzes en schakel desgewenst professionele ondersteuning in bij het maken van belangrijke keuzes. Houd hierbij twee zaken goed voor ogen: kiezen is ook verliezen. Zorg er voor dat keuzes consequent worden doorvertaald zonder te verstarren. Dit voorkomt gezwalk.
21-02-2013


Van fiscale bijtelling naar fictieve 10%-cliënt

Onlangs bleek dat de fiscale bijtelling voor 90% van de ondernemers niet de belangrijkste overweging is bij aanschaf van een zakenauto. Geen wereldnieuws; eerst emotie, dan ratio. De keuze is al gemaakt. U mag nog een puntje scoren met ‘bonnen bewaren’ of ‘auto op de zaak zetten’. Maar zou het nu bijvoorbeeld echt anders gaan bij rechtsvormkeuze of bedrijfsopvolging? Veel fiscaal advies wordt gegeven en geschreven alsof de ratio beslissend zou zijn. Anders gezegd: advies voor de fictieve 10%-cliënt. Dat levert met enige regelmaat een mismatch op en wordt als duur ervaren. Checkt u waar en hoe uw klant in zijn beslisproces zit?
21-02-2013


U gaat regelmatig naar netwerkbijeenkomsten. Wat is in dat geval uw persoonlijke strategie? Gaat u er naartoe om uw dienstverlening actief te promoten of juist om anderen vooruit te helpen? En bent u na afloop tevreden over het resultaat? De kans dat iemand net toevallig uw promotiepraatje wil horen is doorgaans erg klein. En uw hulp en advies worden zeker niet zomaar direct beloond met wederkerigheid. De tweede strategie – anderen vooruit helpen – werkt beter, mits u die goed inzet.
21-02-2013


Tegendenken of strategisch denken?

Volgens Jan Bouwens, hoogleraar management accounting, moet de accountant niet alleen meedenken, maar ook tegendenken. Wij zouden zeggen: strategisch denken. Dat is mee- en tegendenken tegelijk. Een van de taken van de accountant is om zijn klant scherp te houden. Dat moet blijken uit zijn gedrag jegens de onderneming. Volgens Bouwens zou de accountant dan ook een zeurkous moeten zijn. Maar een zeurkous is nu juist een criticaster die niet kan communiceren. Die associatie vindt geen enkele accountant plezierig. Kortom, denk strategisch en communiceer helder. Gebruik hierbij zo nodig een stappenplan ter ondersteuning als u dat prettig vindt.
21-02-2013


Aandeelhouders willen uit elkaar en krijgen ruzie over de waarde van de aandelen. Ze schakelen dan externe specialisten in; u, een advocaat en/of notaris. Veel specialisten blijven van nature weg bij de achterliggende emotie van partijen. ‘Laten we het zakelijk houden’ is daarbij hun devies. Gevolg: de emotie komt vaak gecamoufleerd terug in de vorm van ‘hakken in het zand’-gedrag bij de onderhandeling of uitkoopprocedure. Immers, bij een statutaire deskundigenwaardering kunnen beide partijen zich vaak nog terugtrekken als de prijs niet bevalt. Kortom; het probleem blijft liggen, hoge kosten en toenemende frustratie.
21-02-2013


SBR-thema januari 2013: wie, wat, waar?

Hoe installeer ik mijn PKIOverheid Services Certificaat? Wat is een SBA? Wanneer wordt de aangifte OB verplicht in SBR? Welke rapportages kan ik in SBR aanleveren? Hoe verloopt het verzend- en ontvangstproces straks? U staat op het punt om aan te sluiten op SBR, maar u loopt vast nog rond met enkele vragen. Soms kan uw softwareleverancier die voor u beantwoorden. In andere gevallen zult u juist moeten aankloppen bij de Belastingdienst of bij Logius. In onze digitale themamaand 'Wie, wat, waar' (hiervoor klikt u op de bronknop) maken wij voor u inzichtelijk bij welke partijen uw vragen thuishoren.
25-01-2013


Elke ondernemer zou zichzelf met enige regelmaat deze vraag moeten stellen: wat is het bestaansrecht van mijn bedrijf? De missie van het bedrijf blijkt direct uit het antwoord op die vraag. Meest wezenlijk daarbij is: waarom zou de cliënt naar ons toe moeten komen en niet naar onze concurrent? De ondernemer die deze vraag niet vlot en helder kan beantwoorden, moet zich serieus achter de oren krabben. Want als de ondernemer het zelf al niet weet, wat stralen zijn medewerkers dan uit? En wat straalt het bedrijf dan collectief uit? Focus is hier het toverwoord.
25-01-2013


De holding van uw cliënt bezit 40% in Werk BV. De 60%-aandeelhouder gaat uw cliënt uitkopen. U bent als adviseur betrokken bij de overdracht. Na lang onderhandelen komt er een prijs tot stand, exclusief de op waarderingsdatum aanwezige overtollige liquide middelen. De vraag aan u is: ‘Hoe moet deze transactie worden gestructureerd?’ De koopsom voor de aandelen Werk BV kan worden verhoogd met het aandeel in de liquiditeiten. Een andere optie is de liquiditeiten voorafgaand aan de aandelentransactie als dividend uitkeren aan beide aandeelhouders. Waar kiest ú voor?
25-01-2013


Bent u er zeker van dat uw softwareleverancier op dit moment SBR-ready is? Zo niet, dan kunt u dit snel nagaan met behulp van de SBR Software Check. Dit initiatief van de gezamenlijke koepelorganisaties, waaronder ook Fiscount, heeft nut voor alle ketenpartners. Kijken we naar de verplichtstelling van SBR per 1 januari jl, dan lijken de leveranciers van fiscale aangiftesoftware op de goede weg te zijn. Met name daar waar het gaat om het faciliteren van SBR aan de achterzijde. Ofwel, ervoor zorgen dat u een XBRL-bericht (‘XBRL-instance document’) kunt genereren en verzenden.
25-01-2013


Het komt allemaal door de crisis, toch?

Door de crisis verdwijnen er steeds meer winkels en andere bedrijven. Waar of niet waar? We raken er daarbij steeds meer van overtuigd dat de crisis niet DE oorzaak is. Wel legt de crisis de zwakke plekken bij bedrijven pijnlijk bloot, dit bij een onverminderd hoog digitaliseringstempo. De banken signaleren ondertussen dat MKB-ondernemers te traag inspelen op veranderingen. Hun boodschap daarbij: de accountant moet eerder het gesprek aangaan met zijn klant. Meer sparren, confronteren en doorvragen. Kortom, de accountant zal moeten groeien in zijn rol van strategisch gesprekspartner. Maar dat hoeft de bank u uiteraard niet te vertellen. Toch?
25-01-2013